實體書店：盈利模式的四大創(chuàng)新

黃力泓

實體書店本質(zhì)上是直接負責(zé)讀者消費的商業(yè)行為，屬于商業(yè)零售企業(yè)范疇。但是由于中國出版行業(yè)性質(zhì)中含有傳統(tǒng)文化宣傳的屬性，以致于長期以來中國實體書店潛意識里在否定其商業(yè)屬性，更多地認可其文化屬性，進而導(dǎo)致中國真正運用商業(yè)邏輯來發(fā)展實體書店的經(jīng)營者屈指可數(shù)，他們大多數(shù)都將挽救書店的對策聚焦在減免租金、稅收優(yōu)惠等扶持政策上，逐漸喪失了自力更生的能力。這樣的結(jié)局可想而知，注定是悲劇收場——傳統(tǒng)書店如多米諾骨牌般紛紛倒下。

既然實體書店難以逃避自身的“商業(yè)屬性”，在商言商，實體書店應(yīng)從商業(yè)角度去思考書店發(fā)展，顛覆現(xiàn)有的傳統(tǒng)實體書店的經(jīng)營模式，探索出即便沒有任何政策庇佑也能持續(xù)贏利的實體書店商業(yè)模式。

商業(yè)模式之價值主張創(chuàng)新

“書中自有千鐘粟，書中自有黃金屋，書中自有顏如玉，書中車馬多簇。”古人已經(jīng)告訴我們，價值創(chuàng)造是實體書店存在的核心理由。因此，所有實體書店經(jīng)營者都應(yīng)該捫心自問：“我究竟為讀者創(chuàng)造了什么價值？我能幫助讀者解決哪一類難題？我能滿足讀者的哪些需求？”如今，時代在變化，讀者在變化，需求在變化，倘若書店還是像以前那樣，除了賣書，一無是處，就必然被淘汰。

書店應(yīng)該逐漸脫離傳統(tǒng)書店模式的形態(tài)，尋找到新的價值主張創(chuàng)造點，比如廣州的方所書店，坐落在廣州頂級商場太古匯，面積約2000平方米，集合了書店、咖啡、服飾、畫廊、美學(xué)生活，是一種復(fù)合型的價值主張創(chuàng)新商業(yè)模式。正如方所書店策劃總顧問、臺灣誠品書店創(chuàng)始人之一廖美立所言：“我們做的不是書店，而是一個文化平臺，一種未來的生活形態(tài)。”方所書店的價值主張創(chuàng)新主要體現(xiàn)出其新穎性，滿足了讀者之前從未感受和體驗過的全新需求。

另外，實體書店創(chuàng)新價值主張也可以從這幾個要素著手：性能——改變產(chǎn)品和服務(wù)的性能，比如轉(zhuǎn)型為文化體驗中心；定制化——定制產(chǎn)品和服務(wù)以滿足個別讀者或讀者細分群體的特定所需來創(chuàng)造價值；品牌或身份地位——讀者可以通過使用某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價值，比如同佩戴勞力士手表象征財富一樣，如法炮制，書店也可以讓讀者將進入某書店當成一種身份地位的象征；可達性——將產(chǎn)品和服務(wù)提供給之前接觸不到的讀者。

商業(yè)模式之關(guān)鍵業(yè)務(wù)創(chuàng)新

當著名的美國第二大連鎖書店博德斯申請破產(chǎn)保護的時候，圖書零售商巴諾書店卻在這個書店動蕩不安的環(huán)境中，發(fā)展得風(fēng)生水起，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的不斷增長。

這是因為巴諾書店積極實行了商業(yè)模式中關(guān)鍵業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，異軍突起地推出nook閱讀器，與亞馬遜的kindle閱讀器進行了差異化競爭，神話般地占領(lǐng)了26%的電子書市場份額。與此同時，巴諾書店還建立了能夠接入自助出版或直接接入傳統(tǒng)出版商的內(nèi)容平臺，以此來將書店的讀者轉(zhuǎn)移到平臺上，較完美地實現(xiàn)了出版商和讀者終端的對接工作。

隨著電子信息時代的到來，對于大型連鎖書店而言，創(chuàng)新書店的關(guān)鍵業(yè)務(wù)——數(shù)字化平臺或許真的是發(fā)展壯大的必要戰(zhàn)略，但也并不是所有書店都能夠像巴諾書店一樣順利完成，尤其是對于中國傳統(tǒng)實體書店而言，不僅是因為電子商務(wù)運營經(jīng)驗的缺乏，也因為電子商務(wù)必需的供應(yīng)鏈整合能力也較低，另外末端用戶服務(wù)能力低下更是導(dǎo)致其無法與電子商務(wù)廠商進行有力競爭的致命因素。因此，即便數(shù)字化平臺戰(zhàn)略是香餑餑，書店也必須量力而行，創(chuàng)新之路要一步一步地走，必須克服上述三個短板后，才能大膽地去實施數(shù)字化電子書平臺。

商業(yè)模式之客戶細分創(chuàng)新

被童真浪漫涂鴉的童話世界——墨盒子繪本書館；嚴謹認真有品位的特價學(xué)術(shù)書——豆瓣書店；原版外文書與臺版書的淘寶庫——新加坡page one書店；物以稀為貴的二手書書店——史傳德書店。這些都是經(jīng)過大浪淘沙幸運存活下來的各具特色的書店，從它們的成功運營經(jīng)驗中不難發(fā)現(xiàn)，這些中小實體書店都是客戶細分創(chuàng)新的能手，一心專注于細分領(lǐng)域。

其實，對讀者而言，書好不好才是最重要的，好書店就是要符合讀者的胃口，擁有能讓讀者怦然心動的好書。而這一點往往是多數(shù)大書城或連鎖書店無法做到的，因為它們只會依據(jù)大眾市場所需將暢銷書放在最顯眼的位置，進而忽略了讀者的多重需求，這也是造成書店產(chǎn)品同質(zhì)化的最重要原因之一。

其實，隨著社會生活方式的不斷發(fā)展，當前的社會分層逐漸多元化和清晰化，實體書店的分化也應(yīng)該隨之變革，對產(chǎn)品或目標客戶做出相應(yīng)的調(diào)整，以此來衍生出更多的業(yè)態(tài)組合和思路，擴展書店商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型空間。

商業(yè)模式之客戶關(guān)系創(chuàng)新

長期以來大多數(shù)書店在思考客戶關(guān)系上都一直存在誤區(qū)，他們常常將“讀者”和“消費者”分開，以致于書店對于每個客戶細分群體希望書店與之建立和保持何種關(guān)系感到甚為迷茫，搞不清哪些關(guān)系已經(jīng)建立，更弄不明白商業(yè)模式的其余部分應(yīng)該進行怎樣的整合，這也是傳統(tǒng)書店在經(jīng)營上固守傳統(tǒng)模式放不開的重要原因。而亞馬遜書店則是客戶關(guān)系創(chuàng)新的典型代表，它邀請客戶撰寫書評，以此來為其他圖書愛好者提供實用價值。亞馬遜超越了與客戶之間傳統(tǒng)的客戶—供應(yīng)商關(guān)系，傾向于和客戶共同創(chuàng)造價值的客戶關(guān)系。

另外，客戶關(guān)系還有以下幾種可能共存在書店與特定客戶細分群體之間：個人助理——在銷售過程或售后階段，客戶可以和客戶代表交流并獲取幫助，比如電子郵件、呼叫中心等等；專用個人助理——書店為有需求的單一客戶安排專門的客戶代表；自助服務(wù)——書店與客戶之間不存在直接關(guān)系，而是為客戶提供自助服務(wù)所需的一切條件來滿足客戶的需求；自動化服務(wù)——整合了更加精細的自動化過程，用于實現(xiàn)客戶的自助服務(wù)，比如模擬個人助理服務(wù)體驗，提供客戶所需的圖書推薦。總而言之，傳統(tǒng)實體書店只有糾正了關(guān)于客戶關(guān)系的思想誤區(qū)，才能探索出書與非書混合經(jīng)營模式，比如大文化產(chǎn)品經(jīng)營模式以及跨界經(jīng)營模式。

實體書店缺乏生存空間純粹就是杞人憂天，首先不說政府已經(jīng)出臺了一系列的扶持政策，其實只要書店在經(jīng)歷市場淘洗的時候，能夠理性地、積極地、科學(xué)地發(fā)掘商業(yè)模式創(chuàng)新，探索出符合自身實際情況的新型商業(yè)模式，就能夠完全打造出一個個多維度、廣視角的商業(yè)屬性的文化體驗平臺，而這些都是實體書店獨有的、網(wǎng)絡(luò)書店所不能媲美的內(nèi)在優(yōu)勢。