績效考評不配套，執行力就好不了

李政權

所有的管理者都有必要記住以下三句話：

其一，業務模式決定組織及崗位設置——只有與企業及團隊業務模式相匹配的組織和崗位人型，才能保障我們的業務模式得以執行落地。

其二，考核導向決定業務方向——只有與業務模式相匹配的組織及崗位設置還不夠，還必須得配以執行型的績效考評機制，因為你考評什么你的團隊成員才會做什么。

其三，過程考評決定業務結果——只注重結果性指標的考評，只會讓結果充滿問題，考評那些影響結果達成的關鍵過程指標，會讓我們發現執行過程滿是問題，但是對這些過程的糾偏、優化及提升，卻會讓結果趨于良好。

從以上可以看出執行型績效考評機制之于團隊執行力是多么的重要。我們接下來所討論的就是如何建設自己的執行型績效考評機制。

執行型績效考評機制的五重角色

換句話說，如果你的企業或團隊的績效考評機制，目前還不是執行型的績效考評機制，都將牽涉到調整與優化的過程，以讓它們承擔起下面這五個方面的角色。

一、保障者的角色。每家企業每個團隊，都有一堆的規章制度，但從某個方面來講，其實效性都比不了一紙的績效考評規則。因為，績效考評直接與每個人的月度、季度、年度的收入相關，與每個人的職位晉升相關。

越與自己的利益相關，越會被重視和遵守。這意味著執行型績效考評機制其實在起著保障執行的作用。

二、導向者的角色。我們考評營銷團隊的分銷網點完成率，營銷團隊就會圍繞如何完成公司的分銷網點目標而發力；我們考評營銷團隊的招商達標率，營銷團隊就會圍繞如何完成公司既定的招商目標而發力……換句話說，我們考評什么，我的營銷團隊就會因此做什么。執行型考評機制在承擔著導向者的角色。

三、激發內部競爭的角色。對于多數企業來講，每一個月的銷售例會，我們都會做與績效考評體系相關的“龍鼠榜”排名，以激發“佛爭一口香，人爭一口氣”的爭雄之心，以鼓勵先進鞭策后進，分享經驗解決實際問題。

顯然，執行型考評機制還兼負著激發內部競爭的作用。

四、激勵者的角色。月度或季度中，誰的的綜合考評系數最高，誰在銷量增長、回款完成、分銷網點達標等方面的單項指標又完成得最好，這些同仁都可能成為我們獎勵的對象，并通過相應的激勵，鼓勵他們繼續做好執行，成為大家效尤的對象。這就是執行型考評機制的激勵作用。

五、改善重于處罰的角色。在績效考評體系中，自然會有完不成基本績效指標標準的受處罰者。但是，需要注意的是，績效考評并不是對績效差者罰款，去對績效優者進行獎勵的工具，它的目的在于改善執行，促成結果，這是我們建設企業及團隊執行型考評機制需要時刻銘記的八個字。

建設執行型績效考評機制的辦法

S M A R T原則——明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（A t t a i n a b l e）、相關性（Relerant）、時限（Time-based），在目標管理及設計績效考評體系中得到了廣泛的運用。

相對于該原則，我們的企業及團隊要建立更具備可執行型的執行型績效考評體系，我們需要更多的考量與辦法。

一、簡單才能保障可執行型，但需把握好階段性重點。

我們伸出一個拳頭很容易，但如果要伸出拳頭打一套組合拳，就是一件比較困難的事。過多而復雜的績效考評指標不僅給績效的有效測評與統計帶來了巨大的執行麻煩，同樣也讓達成這些指標的執行團隊處于混亂的指標主義中。

我看到的奉行簡單實用主義考評典范的A公司，是一家大健康領域的上市企業，它同時也是一家年銷售額超過10億元的行業冠軍企業，它還是一家在近五年中保持50%以上增速的高增長企業。這家企業營銷系統的考評方式是：一個季度重點考評一個指標，如一季度考評人員到崗率、二季度考評條碼分銷達標率，三季度考評終端包裝完成率，四季度考評銷量增長率。

通過以上案例也可看出另一個事實。A公司將一年四個季度重點分為四個考評指標，而這四個指標和營銷團隊各個階段的工作重心是相關與協同增效的，甚至是前后關聯的。另一個事實是，這種績效考評機制是具有很強的時效性的。因為其中的一個典型問題是，部分指標你可以保持不變，不過你今年這樣考評，明年卻難以從招聘人員到銷量增長再依次來一回。

當然，針對那些空白或薄弱的區域是可以繼續施行這一套的。也就是說，那種全國基礎條件各不同的區域市場，奉行一套體系一個標準的績效考評，將難免因為區域市場的復雜性而增加考評的復雜性因而降低可執行性，但是，如果將區域市場分類聚攏，單獨體系單獨考評，將有利于保證績效考評的簡單實用性。比如銷量基數大的市場和空白及薄弱區域的市場，考評一個標準的銷量增長是會怨聲載道的，但單獨區分就不會不一樣。

二、多方參與才具備更好的執行基礎。

這里的“多方參與”，并非指的是，在統計與分析考評結果的時候，讓財務、行政、審計等部門多方參與進來——事實上，這種“復雜性”參與也是會削弱績效考評體系的執行性的；而是指的是，管理者、績效統計部門，以及績效指標執行團隊等多方直接關聯人員，一起參與績效考評規則的制訂。

小范圍的訪談，意見的聽取與反映在績效考評體系上一定程度的采納，推行前的績效考評體系宣講，都將有利于我們的績效考評體系從誕生或修正的時候，就具備更多可執行的群眾基礎。不過，對于管理者來講，需要提醒自己的是，因為要考核業績，執行團隊會更多提出更容易實現的低級目標，而那些績效統計分析人員，會追求簡單到甚至不用他們二次分析的程度。

三、重大執行事項與關鍵執行過程優先。

A公司為什么會將人員到崗率、條碼分銷達標率、終端包裝完成率等指標列為其各個季度的績效考評重點，因為它們就是各個階段的重大執行事項與關鍵執行過程。

其中，一個很直接的表現就是年初一定要確保各個區域的人員到崗數量，只有有人了，后面的條碼分銷、終端包裝等工作才有人開展、才有人做。隨著人員的逐步到位和相關工作的陸續進行，在接下來的一個季度，一項需要重點確保的關鍵工作就是必須抓各個條碼的產品在終端網點的分銷達標率，確保相應數量的產品條碼進入相應數量的終端。營銷團隊邊提升分銷網點邊做終端包裝，到第三季度，就改檢核與考評終端包裝完成率了。

好的過程促成好的結果，抓關鍵過程就是確保營銷及戰略目標達成的關鍵抓手之一。我們的關鍵執行過程與重大執行事項是什么，正是我們在這里需要思考的問題。

四、激勵為先。

如果，我們的營銷團隊成員不能根據現行的績效考評體系，清晰的算出自己這個月或者這個季度，再或者是這一年可以拿多少錢，就不是好的績效考評體系；如果，我們的營銷團隊成員不能在某個考評周期的中后期，明白自己還需要努力多少就能完成考評指標，就不是好的績效考評體系；如果一家企業或團隊的績效考評體系，不是百分之七、八十的營銷團隊成員所能達到或完成的，就不是好的績效考評體系。

我們需要堅持“激勵為先”，目標清晰、可達成、可衡量，讓執行本身具備更多的可執行性，這樣才利于改善和解決團隊的執行問題。

五、指標協同，并保障一定的穩定性。

即便對于前面所講的A企業，它一個季度重點考評一個指標，講究的也是指標間的協同增效。經常變換績效考評體系與業務指標的企業及團隊，是缺乏執行力的。因為只有可信任的組織，才會讓其團隊成員放心前行。

另外需要提醒大家的一點是，即便是我們建立起了執行型的績效考評體系，但是如果這套體系得不到推行，監督執行，以及其考評結果在收入及晉升之外得不到其他方面的運用，這套執行型績效考評體系的“績效”也是需要打問號的。