從精益生產到精益供應

鄧純雅

品牌貨，地攤價，一件原本299元的長袖T恤現在只要39元，還可以送貨到家，這樣的好事兒在物價飛漲的今天不啻為天上掉餡餅。不過，好事兒背后總是壞事兒。

比如李寧。就在2013年4月，李寧聯合凡客進行跳樓價“清庫存”。顯而易見，2012年巨虧19.79億元，之后股價又狂跌43%，李寧此舉只是必然選擇。

實際上，2013年上半年，整個國內運動服裝品牌均出現銷售不暢，庫存積壓。就連世界級大牌如耐克的日子也并不好過。僅2012年前半年其庫存金額就達33.50億美元，增幅為23.39%，此后高庫存一直困擾耐克的在華業績并進而影響其總體營收。

以管窺豹，隨著全球經濟特別是中國經濟增長放緩，大部分產品和行業都在遭遇產能過剩以及庫存危機，想要更好進行精益生產，必須從清庫存開始。

消費模式復雜化

豐田生產方式的創始人大野耐一有句名言：“農耕民族更偏好庫存。”農耕時代由于收成完全依賴天氣好壞，天氣好時要拼命耕種儲存，以應對即將到來的風雨和干旱?？蛇@種思維模式到如今完全不適用，所謂的庫存完全是企業根據自己的判斷生產出來的產品，而并沒有考慮消費者的需求。

大野耐一認為，豐田生產方式的核心正在于零庫存，即沒有浪費的動作，也沒有浪費的過程，這會極大節省人力、物力，從而獲得利潤最大化?？芍袊鴩鴥绕髽I學習精益生產多年以來，更關注生產管理流程的改造，庫存問題卻一直困擾眾多企業。

不過與高庫存相比，更加令人沮喪的則是終端消費者的感受。以服裝行業為例，根據2013年一季度的調查，中國消費者普遍認為，產品價格過高，質量問題嚴重，此外消費體驗下降，有的時候很難買到自己心儀的產品。而從企業角度看，原料和人力成本不斷增加，包括油價和房價上漲帶來的供應成本增加，已經很難遏制價格的上漲，惡性循環隨之產生，產品價格虛高影響銷售，熱銷款式信息回饋總部延遲，最終導致庫存不斷上升，只能揮淚甩賣。

對此，美國精益研究所創始人、精益管理專家詹姆斯 P.沃麥克早已指出，特別是提醒中國企業，精益生產依然十分重要，但目前對于管理者來說還必須關注后續的消費流程，并從中獲得更多產品和流程管理的改進之道。

客戶到底要什么？

仔細分析運動服裝業的庫存問題，究其原因還是在于沒能把握市場的需求。有分析報告指出，國內運動服裝企業大多采用“代理+加盟”的銷售方式，不僅中間環節多，供應鏈的協同性也差，由經銷商將熱銷產品信息反映到公司過程較長，等公司生產出產品送至經銷商手中，消費者的喜好已經發生變動，產品也就滯留下來。

那么，怎樣的消費體驗才能滿足客戶的要求？根據多次調查，沃麥克總結如下：首先要能解決客戶的問題；其次，不會浪費消費者的時間，讓消費的總成本達到最低；第三，為消費者準備好想要的東西；第四，在消費者需要的地方提供價值；第五，在消費者需要的時候提供價值；第六，在解決問題時減少消費者的決策選擇。請注意，這些原則中沒有一條是關注產品本身的特殊屬性或性能，而是必須關注整個購買流程。

仍以運動服裝行業為例，眼下看，唯一能在此行業中一枝獨秀者，非阿迪達斯莫屬，在市場環境普遍疲軟的情況下，阿迪達斯還能逆勢增長15%。仔細分析，阿迪正是由于經歷了2008年中國市場的庫存危機之后，幡然明了庫存是品牌和經營的大敵，并制定了一系列的渠道戰略，才在近兩年獲得了逆勢增長。

阿迪達斯通過與經銷商鼎力合作，將全國重新分為六大區，加大對渠道的支持力度，并最先在全行業提出“渠道下沉”，其中國區董事總經理高嘉禮之前向媒體宣布，到2015年，將市場擴展到全國的1400個低線城市，使得中國普通鄉鎮消費者都能就近購買。每一天，每一個賣點，每一筆單子，阿迪達斯都要求經銷商實時將銷售數據進行反饋。之后，阿迪達斯團隊將數據進行整合，進入標準系統和報表，再進行分析，從而針對不同地域消費者的喜好及時推出適合的產品，例如近年來對于童裝專賣店的加大投入，正是在這樣精準的商業分析背景下完成。如今李寧才開始宣布進軍童裝，殊不知已經錯過了最好的時機。

企業必須擁有“CPO”

沃麥克一早就表示，從精益生產到精益供應的蛻變，是當前所有企業必須面對的挑戰。難度在于如何整合消費流和供應流，如何既能滿足客戶也能滿足自己的員工。

沃麥克指出，必須從價值入手加以解決。首先，要提供客戶真正需要的價值，如同阿迪達斯開始主攻童裝市場，或者就像蘋果從PC到手機的轉變，你的產品的價值基于客戶需要。要克服思維的框架和沖動，不能僅僅只從現存的組織和資產出發，去說服客戶相信他們所需要的就是企業易于提供的產品，這無疑是本末倒置。

其次，對每一種產品定義價值流。即定義一項產品或服務從概念到投產，從訂單到交付客戶手中所需要的活動的順序。質疑這些過程中的每一步驟，查看這些步驟是否真的為客戶創造價值，而不是滿足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，將保留下來的步驟按照連續流動的形式加以排列，消除步驟之間的等待和無效互動，從而大幅縮短開發和反應的時間，比如服裝行業簡化代理商流程直接與經銷商對接。

第四，讓客戶拉動企業創造價值，比如愛馬仕最成功的鉑金包，正是基于女明星對于如何裝下孩子的用品又要顯得時尚的需求應運而生，此后這款包必須要訂購并且等待很長時間才能獲得，因為實在太搶手。

最后，一旦價值、價值流、流動以及拉動開始確立，則要再次回到循環的原點，再看看有哪些是可以改善的，最終達到精益管理的機制——“零浪費”。

基于這個精益解決方案，除了企業內部流程需要梳理，沃麥克還建議，必須擁有一個“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，專門用來梳理這些價值流。其價值在于通過過程思維方法定義和持續改進關鍵價值創造過程。他的工作是：根據客戶對價值的完全要求由前朝后一步步倒推，從而使組織成員得以重新思考自己的工作。他的工作職能相對單純而唯一，與職能部門沒有太多的交叉，從而可以從消費和供應再到生產三個領域進行觀察剖析和及時改善。

責任編輯：焦 晶