里斯：新浪微博有些懸！

李靖

阿里巴巴+新浪微博=？

一個是中國最大的綜合電子商務(wù)平臺，一個是中國最大的媒體屬性的社交網(wǎng)站（其中，移動終端的流量占60%以上）。但“幸福”的企業(yè)卻各有各的苦惱：微博最大的苦惱是盈利模式難以突破；而阿里巴巴最大的苦惱，則是用戶的上網(wǎng)習慣正在劇變——阿里巴巴亟待把移動終端的流量導入自己的平臺……

由此，中國最大的一次“社交化電商”嘗試拉開了序幕。但這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略成功幾率如何？讓我們聽聽“定位之父”里斯的評價。

社交+電商，沒什么作用！

《中外管理》：社交網(wǎng)絡(luò)以維系人際關(guān)系為核心，電商以交易和成單為核心。您怎樣看待“社交網(wǎng)絡(luò)化電子商務(wù)”的戰(zhàn)略探索？

艾·里斯：試圖把電子商務(wù)與社交網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來是個很糟糕的想法。盡管在短期內(nèi)可能會奏效，但從長期來看，可能沒什么作用。

最主要的問題在于，一個網(wǎng)站一旦想兩者兼顧，就會讓用戶很困惑。在今天，要建立一個成功的網(wǎng)站，最重要的原則就是“保持簡單”。

從歷史就能看出這條原則的重要性。AOL（美國在線）和Yahoo（雅虎）曾經(jīng)是美國兩大主流網(wǎng)站。早期，這兩個網(wǎng)站是絕對的市場領(lǐng)先者。但它們迅速擴張了內(nèi)容，最終將市場份額輸給了Google、Facebook和Twitter。Google聚焦于搜索，F(xiàn)acebook聚焦于社交媒體，Twitter則聚焦于短信息發(fā)布服務(wù)（每條信息最多只能包含140個字母）。

13年前，Yahoo的市值為1100億美元，如今只剩293億美元。13年前，在AOL被時代華納收購時，它的市值為1925億美元。2009年，AOL被拆分為一個獨立的公司，如今它的資本只有30億美元。

而Google、Facebook和Twitter的財務(wù)表現(xiàn)非常好，Google和Facebook的市值分別為2904億美元和622億美元。Twitter盡管是一個私人企業(yè)，但如果上市，其價值也將是很可觀的。

擴張通常會在短期內(nèi)給企業(yè)帶來成功，但是從長遠來看，它將導致一場災(zāi)難。1990年，Sears（西爾斯）是美國當時最大的零售商，多年之后，這家公司開始涉獵其他業(yè)務(wù)，并繼續(xù)使用Sears的品牌名稱。到如今，西爾斯已陷入困境，銷售業(yè)績持續(xù)下滑。2012年，公司銷售額416億美元，虧損31億美元。

當然，不是說企業(yè)不可以擴張，一些企業(yè)之所以可以成功擴張，一個重要戰(zhàn)略基礎(chǔ)是他們使用不同的品牌名來命名新的產(chǎn)品線，這就是蘋果公司遵循的戰(zhàn)略。

新浪微博，有點懸

《中外管理》：阿里巴巴如果以“導購”這樣一個具體概念來改造新浪微博，這樣的戰(zhàn)略成功幾率怎樣？

艾·里斯：這是可以在短期內(nèi)成功的想法之一。通過在新浪微博上建立更有效的鏈接，阿里巴巴可以顯著增加天貓網(wǎng)的頁面瀏覽量。

但這只會在短期內(nèi)有效。從長遠來看，新浪微博會怎么樣？這種改革會不會削弱新浪微博的品牌效應(yīng)？

這正是雅虎、AOL和美國其他網(wǎng)站曾經(jīng)歷過的事。從短期來看，它們通過在網(wǎng)站添加其他功能而受益，但是長久來說，雅虎和AOL輸給了更為聚焦的網(wǎng)站。

新浪微博可能也會經(jīng)歷同樣的事情。

《中外管理》：對新浪微博來說，向“導購”方向轉(zhuǎn)變是否會傷害自己的根基？

艾·里斯：如果將新浪微博改造成一個導購網(wǎng)站，從長期來說，一定會影響它的市場表現(xiàn)。但是會傷害到什么程度？這取決于競爭格局——是否有其他聚焦于社交網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)站能吸引到那些之前用新浪微博的用戶。

當一個公司開始擴展自己的“根基”，它就為那些更精準聚焦的競爭對手提供了切入市場的機會。作為美國曾經(jīng)的搜索引擎領(lǐng)導者，雅虎就經(jīng)歷了這么一場變故——在聚焦于搜索服務(wù)的谷歌出現(xiàn)之前，雅虎尚能立足于市場。

所以，將新浪微博的“根基”進行擴張，加入購物的功能，就會給那些只專注于社交網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的潛在競爭對手提供機會。

應(yīng)沿著替代品類布局

《中外管理》：向移動互聯(lián)網(wǎng)布局，您認為投資新浪微博是阿里巴巴最好的選擇嗎？除了投資微博外，是否還有更好的探索方向？

艾·里斯：對一個公司進行“多數(shù)投資”（即通過投資擁有51%以上控股權(quán)益）還是“少數(shù)投資”有一個很大差別。

如果一個公司做了一項多數(shù)投資，它實際上相當于全資擁有并運營了第二家公司。另一方面，通過少數(shù)投資并不會得到這樣的優(yōu)勢，它不過是提供了和第二家公司的管理層討論潛在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的機會。

一般來說，我們都會建議企業(yè)不要對其他公司進行少數(shù)投資。最好將資金用于自己公司的內(nèi)部或全資收購其他公司。

我們的感覺是：從電腦轉(zhuǎn)移到移動終端的上網(wǎng)習慣為那些完全聚焦于移動終端應(yīng)用的網(wǎng)站提供了機遇。而要把握這個機遇，專注于移動用戶的網(wǎng)站需要大大簡化自己，這不只是網(wǎng)站本身設(shè)置的簡化，還包括在上面出售的產(chǎn)品和服務(wù)要簡化，例如：沒有多少人會在移動電話上購買家具。

《中外管理》：戰(zhàn)略投資與企業(yè)的品牌定位戰(zhàn)略密切相關(guān)，對于那些謀求戰(zhàn)略投資的企業(yè)，您有怎樣的建議？

艾·里斯：那些已經(jīng)取得了成功的公司通常聚焦于某些產(chǎn)品或者服務(wù)的大品類。

但是品類并不能永遠保持不變。柯達曾經(jīng)專注于感光膠片，但是當數(shù)碼攝影出現(xiàn)之后，感光膠片這個品類急劇衰敗，柯達也走向破產(chǎn)。

公司應(yīng)該投資那些可能會削弱其現(xiàn)有地位的新興品類。

例如：麥當勞是全球最大的快餐連鎖，但是它出售的產(chǎn)品（漢堡、炸薯條和其他東西）都被認為是不太健康的。麥當勞應(yīng)該考慮推廣或者收購專注于健康食品的快餐連鎖業(yè)務(wù)，而不是重點將“健康”加入自己的現(xiàn)有菜單中，那樣反而會導致公司失去焦點。

戴爾曾是全世界最大的個人電腦制造商。數(shù)年來，戴爾已經(jīng)進入一系列寬泛的配套產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域里。換句話說，如今的戴爾在將與電腦相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)“打包”出售給企業(yè)。

對戴爾來說，一個更好的方向或許應(yīng)是問問自己：有可能取代個人電腦的是什么？然后再投資或收購一個生產(chǎn)智能手機或平板電腦，再或類似產(chǎn)品的公司。

世事無永恒。在互聯(lián)網(wǎng)和高科技產(chǎn)品、服務(wù)領(lǐng)域，尤其如是。

（本文譯者系里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）

責任編輯：焦 晶