考過“三六九”，方知高管有沒有

白靜恩

創辦于1986年的方正集團，27年來經歷了從科技領軍的商業輝煌到管理不善的經營低谷，從單一的高科技企業到擁有IT、醫療醫藥、房地產、金融和大宗商品交易五大產業的投資控股集團。

2003年9月16日，在外企從事人力資源管理8年的謝克海受邀加入方正集團，全面負責方正人力資源管理工作，殊不知此時的方正集團正處于發展低谷期。入職后他才發現，方正40家企業只有1家盈利，沒有成型的HR體系和制度，考核只是走過場，許多企業高管沒有業績意識，也沒有隊伍培養意識……

“既來之，則安之吧。”回顧當年的心態，謝克海對《中外管理》說。

體現HR的戰略價值

明了現狀后的謝克海意識到，身為HR必須要做些什么來協助管理層改變方正的現狀。于是，在方正集團CEO李友的支持和領導下，謝克海帶領人力資源團隊通過借鑒、研究學習、修正改進的方式，為方正打造了一系列的干部管理、招聘管理、薪酬管理、培訓管理、技術人員管理、離職管理等體系及與之配套的若干工具。這套體系和工具一直沿用至今。

在與人力資源團隊探討如何助推轉型時，謝克海認為，當時最重要的也是最基礎的就是尋找一種方法，把高管隊伍中合格的與不合格的區分開來，要讓CEO和最高層知道哪個干部行，哪個不行；哪個團隊行，哪個團隊不行。只有這樣，才能打造一個高效能的高管團隊，扭轉經營時局，從而體現HR的戰略價值。

因此，謝克海帶領HR團隊，精心研發了一套方正的干部管理體系。干部管理分為三個口：入口、樓梯口和出口，即高管的引進，高管的發掘、保留、激勵、培養，還有高管的優化和退出。而其中高管的考評體系是高管隊伍考評區分的基礎，也是高管人才選拔和培養最基礎的工具。

立體化考評高管團隊

“方正對干部（高管）的考核，既考核每個干部個人，同時考核各二級公司的管理團隊表現如何，還會專門針對一把手進行綜合考察和評價。”謝克海說。這樣的考評才更科學和立體，考評結果更具參考價值。

高管個體考評和素質模式

評價高管個體是從業績、綜合素質和管理風格三個方面，通過目標責任書、逐級建議、360度考評的方法進行的，最后形成每位高管的綜合信息一覽表，包括基本信息、教育背景、工作經歷、素質考評、管理風格與能力傾向、歷年業績、綜合考評、培養和使用方面等信息。這樣方正高層在用人決策時，只需看這一張表就可以一目了然。

在高管的業績和素質綜合考評方面，方正采用“九宮格”的考評工具（見圖表1），橫軸是綜合素質，縱軸是業績，九個方格分別代表不同的業績和綜合素質狀況組合，其中①格中是業績和綜合素質都優秀的，而⑨格中的人是這兩方面都不合格的。

在高管業績評估方面，除依據年初目標責任書及實際業績完成情況外，還特別關注評價高管的人才培養與隊伍建設情況。用下面的公式來計算其業績得分：工作業績=工作任務完成情況（100%）×人才培養與隊伍建設（0.8—1.2）。

另外，在考評高管綜合素質方面，建立了方正素質模式（見圖表2）進行評價。分別從專業知識、經驗/成就、能力/性格、行為/價值觀四個大維度進行考核。其中方正集團認為最重要的是被考評人的價值觀，如誠信、廉潔、敬業、務實、大局觀等指標；其次是能力/性格維度，一個高管的驅動力、認知力、影響力、執行力，會直接影響到他能否成功帶領一個團隊完成戰略目標；再次是他以往的經驗成就；最后是專業知識與崗位的匹配度。

最后，在考評高管個人管理風格方面，是圍繞八個核心管理特質來考察的。這八個管理特質傾向分別是：注重事的管理，還是注重人的管理；是善于傾聽、合理妥協、柔性強，還是有主見、堅持原則、剛性強；是有感召力、能調動隊伍積極性，提升凝聚力，還是喜歡親力親為、以身作則；是決策果斷、集權，還是充分溝通，懂得授權；是偏向宏觀戰略意識、眼光長遠，還是偏重執行力強、關注細節，抓住現實機會；是擅長外部協調，還是內部管理；是喜歡打破常規、創新、整合，治理“亂世”，還是作風穩健、考慮周全、治理“治世”；是專業能力強，還是全面管理能力強。

雖然沒有任何高管的考核結果可以完全處于恰到好處的平衡狀態，但對呈現出不同傾向的管理者可以有意識地去溝通幫助其修正，并在高管團隊匹配中有意識地形成互補的組合。如果明顯偏向某維度其中一方，則說明這個人做管理者可能存在問題。

高管團隊考評和素質模式

除強調管理層單兵作戰能力之外，方正集團的干部還必須經得起團隊的考核，同樣分成業績、綜合素質、管理風格三個維度。通過360度和背對背訪談法，分別從綜合素質、戰略執行、分工協作、價值觀、一把手情況五個大維度進行評價，最后得出一個三格圖和一張不同團隊的對比排序表。（詳見圖表3）

在高管團隊素質綜合評價中，如“戰略執行”考核指標的考評內容包括：領導班子成員共同參與制定企業目標、企業目標被領導班子成員認同，并共同參與日常管理決策；領導班子成員間具備很好的溝通、協作，建立團結、信任及健康的工作氛圍；班子成員間相互幫助與監督、可建設性交流、討論不同觀點；已經決定的事項能得到各級不折不扣的執行；領導班子能對企業經營結果定期進行客觀評估并提出改善措施，有可靠的糾偏機制。

又如在高管團隊“分工/協作”方面，考察該組織機構設置與職責分工情況，如領導班子隊伍過大、過小或適中；領導班子成員職責分明、分工明晰合理；是否有領導班子管理缺位現象、是否有領導班子越位現象；合作有無矛盾，有無矛盾中心，誰的責任大等。

此外，還設計了一個團隊管理風格圖，與高管個體管理風格圖一樣，也是從八個管理特質維度，進行團隊整體管理風格評價，便于了解某個企業高管團隊的管理風格的綜合匹配情況，這樣可以有導向性地進行調配、搭班子。

最后形成一個團隊綜合評價報告——三格圖（見圖表4），給集團高層做隊伍建設和戰略決策參考。決定哪個團隊的項目需要特別關注、適當關注，或狀態良好，可盡管放心讓他們去經營。

一把手的考評

對于集團下轄各企業一把手的評價，也是通過360度考評和背對背訪談法進行，評價一把手的綜合能力。一把手的六個指標采用六格圖的形式呈現。（見圖表5）

一把手的六個考評指標分別為：抱負指標，評價他是否具有強烈愿望和堅定的決心帶領企業成就一番事業，使團隊成員認同企業目標并深受鼓舞；思路指標，評價他是否持續關注運營效率的提升，提供一流的產品和服務，成為行業標桿企業，領導市場，懂得資本并借助資本市場，促進企業實現跨越式發展，實現戰略目標；結構導向意識評價他是否堅持既定目標不動搖、能抓住關鍵核心事件，持續推動并一頂到底，直到結果達成；合規意識則評價一把手法律法規意識是否強，是否倡導合規文化和行為，所在企業未出現較大法律法規風險及糾紛；溝通決策指標看他是否能調動團隊成員積極性，發揮集體智慧，不獨斷專行；知人善任指標，評價一把手是否善于發現、引進人才并主動培養，提供支持和幫助，激發團隊成員對工作的興趣和熱情，搭建一流人才隊伍。

通過針對一把手的多維度考核，讓方正高管層對旗下各企業的一把手都有了全面清晰直觀的了解，再結合所在企業的經營狀況，基本可以判斷出他是否能夠勝任該職位，是否能夠帶領企業團隊作出更出色的業績。

高管考評帶來了什么

如此復雜、精細、基于大量統計分析的干部評價體系，究竟會給方正帶來什么價值呢？

在基于高管個體評價得出的九格圖中，如果有年輕的優秀管理者連續3-5年都處在①-④格子當中，將會成為企業后備的高管人才，甚至成為各產業集團CEO的人選。如果考核顯示在第⑨格，那就意味著該高管將成為高度關注對象，很快要離開崗位另謀高就了；其他格子中的管理者則需要適當關注，進行幫扶、糾偏或培養。

“近三年來，經統計這一考評體系為方正發現、選拔出100多位后備高管人才，800多位后備中層管理人才。同時，也為方正優化了近10%的人員。”謝克海說，“這一結果充分體現出我們HR的專業價值。”

另外，根據考評結果還會進行高管薪酬和期權激勵傾斜、優化及領導班子調整等一系列工作，同時，借助每年大規模的人力資源訪談，給與每個人發言的機會，讓員工充分了解方正所倡導的價值觀、行為方式和作為管理層所需要的各種管理特質和綜合能力；通過直接上級對下級的績效反饋面談，與員工共同探討個人業績情況，讓管理者和員工知道自己哪方面存在不足，及改善的方法和方向。

干部考評體系的實施得到方正集團董事會及方正集團CEO的大力支持，同時也得到了產業集團負責人的積極配合。

近10年來，方正的干部考評體系就像篩子一樣，不斷地幫助方正集團進行高管團隊的優化、調整和后備人才的選拔；又像人才模具一樣，為方正打造了一支富有激情和能力的管理隊伍。在這個強大的管理團隊推動下，方正再次走向輝煌的發展歷程。現如今方正集團旗下已擁有方正信息產業集團、北大國際醫院集團、北大資源集團、方正金融、方正物產集團的投資控股公司，擁有35000余名員工，遍布國內重要城市，并在海外市場開拓方面成績顯著。同時，方正集團擁有6家在上海、深圳、香港交易所上市的公眾公司。

責任編輯：子 荷