如何讓變革真正落地？

王明偉

環境多變，將企業變革推入常態化。大到戰略轉型，小到某項制度推行，真真演繹了“唯一不變的就是變”。

但是，人人皆有惰性，更難逃對變化的恐懼感。讓變革真正落地并非易事。

該從何處突破？先要找到讓變革真正落地的核心。美國著名變革領域的大師約翰科特早已給出答案：在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心問題絕對不是戰略、結構、文化或系統，而是如何改變組織中人們的行為。

說起來簡單，現實卻讓人崩潰：據美國司法部統計，2/3的罪犯在獲釋三年內會再次被捕；約翰霍普金斯大學的Edward Miller博士則發現，在為了挽救生命而接受冠狀動脈搭橋術手術的患者中，有90%的人在兩年后會恢復以往不健康的生活習慣。

個人層面如此，組織層面亦然。據全球知名咨詢公司理特（Arthur D. Little）的調查數據顯示：85%的公司變革以失敗告終。

“江山易改，本性難移?！毕胱屓藗兏淖冏约旱男袨椋y度也不遜于此。

如何找到撬動舊有行為的杠桿？

找到關鍵行為

人的行為多樣，總有關鍵與否的區分。所以，在推進變革時，首先要找出對于變革的推進有重大積極影響的關鍵行為，而不是期望改變人們的很多行為。

要知道，變革本身會給人帶來一種不確定感，再要求改變很多行為，會讓人越發無所適從。而且，多種行為的改變，通常需要員工在能力上有全面的改善，這意味著組織需要提供很多培訓。否則變革伊始，員工就會受到巨大壓力，產生挫敗感。但大量培訓，對于企業來說，無疑是巨大的負擔。

筆者曾親歷過國內某大型航空公司改善乘客滿意度項目。因為空乘是與乘客直接接觸的服務一線，為了改善乘客滿意度，該公司高層要求空乘為乘客提供各種服務，改變多方面行為。結果引得大家怨聲載道，服務水平沒有提高反而下降。

調查發現，由于適逢飛行旺季，空乘根本沒有時間參加相關培訓，而且太多的要求導致空乘輕重不分，也就難怪服務水平下降了。

既然不能面面俱到，那什么是關鍵行為呢？就是那些能對變革產生“事半功倍”效果的行為。誠如“二八定律”所揭示的，在變革中，往往有少數關鍵行為，只要員工能做到就對推進變革有巨大的影響。只盯住少數關鍵行為，不但能讓員工精力聚焦，同時降低能力提升的難度，企業也不用攤大餅式地投入資源。

其實，為降低病人間交叉感染，許多醫院都規定：醫生每查完一間房后都要洗手，然后再去查下一間病房。這就是關鍵行為。再如，企業都希望能提升員工敬業度，殊不知，與此緊密相關的關鍵行為是，員工的直接上司對其工作給予及時反饋和輔導。早已有實際案例證明，做到這一點，則員工敬業度大幅提升。

全面分析，對癥下藥

并不是識別出關鍵行為后大家就會乖乖改變的，所以接下來就要分析為什么人們不去做這些關鍵行為。

仍以上述醫生洗手為例。醫生每查完一間病房后洗手，這多簡單，但在很多醫院卻落實不下去，讓人大惑不解。難道醫生太懶，不負責任？

切莫落入如此“基本歸因錯誤”的陷阱，將一件事情失敗的原因歸結為當事人的態度或品質。實際原因往往復雜得多。

心理學家研究發現，人們做不做某項行為，是由“動力（愿意不愿意）”和“能力（能不能做到）”兩個方面決定的?！皠恿Α焙汀澳芰Α庇质艿健皞€人（當事人自己）”和“社會（與當事人相關的其他人）”及“系統（非人的因素）”的影響，于是就有了六大方面的矩陣，也就是說，變革推進不下去可能來自六大方面的阻力。

第一，個人動力方面的阻力。主要指當事人的意愿。人從本能上是排斥變革的，因為變革意味著風險和犯錯，會付出代價。

此時，關鍵在于：激發人們對于變革的認同，激發大家內心的動力。一定要想辦法把變革的原因與大家認為最有價值的事情聯系起來。

第二，個人能力方面的阻力。即當事人有沒有能力作出改變。當要人們改變行為時，往往需要其去學習新的技能，有時這些技能難度高，自然也就設置了能力阻礙。

提供針對關鍵行為的培訓，幫助大家具備實現行為改變的能力，是遭遇此種阻力的解決之策。

第三，社會動力方面的阻力。意為跟當事人相關的其他人對當事人的意愿如何影響。槍打出頭鳥，本來你可以接受某項政策，但周圍很多人反對，尤其是一些權力、影響力比你大的人也反對時，你也就選擇做沉默的大多數了。

這時最好的做法是，找到那些有影響力的意見領袖，借助其影響力來激發大家的動力。

第四，社會能力方面的阻力。主要指跟當事人相關的其他人幫助不幫助當事人實現改變。企業中很多工作都是需要協作完成的。比如你需要一些很關鍵的數據，但是這些數據要從一個很復雜的軟件系統中生成，要操作軟件的同事幫忙才能完成，但是同事根本不愿意幫忙，那你就無法完成工作。

該怎么辦呢？找到那些能給大家提供能力支持的專家。這些專家也許不擅長鼓舞大家的動力，但必須在專業領域能夠給大家提供幫助。

第五，系統動力方面的阻力。意思是非人的因素對于當事人意愿的影響，主要表現為激勵手段、績效考核等。比如，企業開始倡導跨部門協作，但在KPI指標中卻只設定每個部門獨立的指標?？赡艽蠹乙蚕牒献?，但已經被自己部門的指標搞得精疲力盡了，誰還有精力去幫別的部門呢？

不言而喻，將激勵與關鍵行為關聯，才能讓指揮棒指向正確的方向。

第六，系統能力方面的阻力。也就是外在環境對于當事人改變行為的影響。比如，某企業需要兩個部門間非常緊密的合作，但是卻安排兩個部門分別在兩個城市辦公，雙方只能通過電話和電子郵件來溝通，那效率往往就非常低。

這也提醒企業管理者，要想推動變革，要利用好環境因素，優化流程并提供有利的工具。正如中國古訓所言：“工欲善其事，必先利其器?！?/p>

全球著名的變革咨詢公司Vital Smarts經過調查發現，如果可以采用四種或以上的策略時，往往能將推動變革的效果提升10倍。所以，多管齊下是很有必要的。

責任編輯：焦 晶