5O模式：中國制造升級金字塔

何坊

“中國制造業在2013年還是一個困難年?！苯?，泰富電氣董事長楊天夫的這一說法，得到了很多企業家的極大認同。但是，雖然有識之士不斷呼吁中國制造升級，可具體怎樣升級，仍需要系統、可操作的方案。

管理大師彼得·杜拉克說：“21世紀的競爭不再是產品的競爭，而是商業模式的競爭?！睆纳虡I模式創新上著手，推動中國制造占領產業鏈高端，不僅是中國制造邁向中國創造的重要途徑，而且是“唯一途徑”。

析易國際商業模式研究院通過對世界范圍內諸多制造商的商業模式研究發現：在B2B領域中，制造業的商業模式，由低級向高級分為五個層次，即從OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下簡稱“5O模式”，詳見圖表）。每個層次的競爭力、利潤率及進入壁壘都是逐級遞升的。中國制造企業，可以從自己的資源和機遇出發，在這五個層次里找到自己升級的清晰路徑。

ODM：從OEM到“全能代工者”

處于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗稱的“代工”廠商。OEM的競爭力來自成本領先。因此，在絕大多數情況下，OEM制造商在市場競爭中要靠規模取勝。生產規模越大，邊際成本就越低、邊際收益越大。

可是，由于各種成本的逐年上升，OEM產業利潤愈加微薄，升級轉型的愿望也愈加強烈。企業提出了諸多升級難題：沒有足夠的資本升級設備、沒有足夠的人才研發新產品、沒有足夠的管理水平提升生產效率等。面對重重困難，處于OEM模式的制造企業，該如何向上層升級呢？

從下向上排列，處于5O模式第二層的是承接設計制造業務的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是從設計到生產都由制造商自行完成，在產品成型后由委托方（也就是貼牌方）買走。

ODM制造商由于有設計能力，即掌握著一定的自有知識產權技術，與OEM相比更有競爭力。許多OEM制造商不得不尋找ODM廠商代工。

艾美特電器就是從OEM模式升級為ODM模式的典型。艾美特原是一家電風扇OEM制造商。但若向ODM模式升級，核心就是要提升設計能力，可國內工業設計人才很缺。

這時，有的OEM企業在招不到合適設計人員時，會把經營重點重新放到擴大生產規模等方面。艾美特則不然，內地找不到，就到世界各地去尋找工業設計精英。

正因為企業資源全力向設計環節傾斜，使艾美特終于建立了一個500人左右的工業設計團隊，這個規模比全球所有電扇品牌的工業設計人員加起來還多。因此，雖然艾美特的報價遠較同業高，但外商客戶卻照樣向艾美特采購電扇，因為艾美特是全能代工者。

OJM：對客戶的“深度介入”模式

ODM模式憑借較強的設計能力往往成為全能的代工者，但其提供的價值核心是產品，即其盈利模式的核心仍是靠賣產品賺錢。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力則是為委托方提供專業的系統解決方案。

與ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、偉創力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求設計生產，一般進行的是微創新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的創新解決方案，往往具有顛覆性創新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有著更好的利潤及更強大的競爭力，同時由于與委托方合作的程度較深，容易獲得長期的合作，對其他制造商進入的壁壘當然更高。

全球500強卡特彼勒公司，以及航空發動機在線維護的領導者羅爾斯·羅伊斯公司，都是從ODM模式向OJM轉型的典范。它們不再拘泥于單一產品的競爭，而是基于產品整合能力提升競爭力，幫助客戶解決復雜的問題，從而一舉搶占大塊市場份額。

OBM：以品牌為核心的強大壁壘

OJM模式體現為服務方案的輸出，但隨著市場競爭更趨激烈，服務方案較容易被有實力的競爭對手模仿，而且服務方案的好壞，往往需要較長時間來驗證。而處于金子塔第四層的OBM制造商，擁有更強大的競爭力、更高的利潤率及以品牌為核心的強大壁壘。那么，企業如何才能從OJM升級為OBM？

在市場中我們看到，做到OJM層級的制造商，關于品牌定位、品牌使命、品牌承諾、品牌故事等基本的品牌架構幾乎都已經搭建；有的憑借超強的產品、技術、服務等已經成為行業中較有影響力的品牌，但由于處于B2B制造領域，許多公司對品牌管理、傳播不是太重視。就像菲利普·科特勒曾強調的：“B2B企業大多數只有營銷、管理及年度方面的計劃，卻沒有品牌計劃?！边@是許多B2B企業的重大缺憾。因此，若要升級為OBM制造商，首先必須要轉變觀念，尤其企業的領導層先要具有品牌化的意識和需求，這是從OJM升級為OBM的重要基礎。

其次，在品牌化過程中，B2B企業要根據自己的特性，設計、推廣獨特的品牌形象，這是成就OBM制造商的重要步驟。

在這方面，英特爾、西麥克斯、杜邦萊卡等公司都是從OJM升級為OBM制造商的典型代表。英特爾過去的Intel Inside品牌推廣運動，堪稱從OJM向OBM模式升級的典范。而英特爾近年來的目標：傳播“超級本”這一商業概念，實質上又是新一輪品牌行動。

OMM：輸出商業模式的“金字塔之巔”

在金字塔的頂層，則是輸出商業模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。

輸出創新的、成功的模式，在市場上往往具有獨占性，擁有極大的競爭力，常常能獲得持續的、驚人的利潤。獨占性帶來的競爭力有時具有行業壟斷的特性。所以商業模式輸出，不僅競爭力強大，進入壁壘同樣強大，甚至對許多企業來講，強大到高不可攀的地步。

商業模式輸出的代表企業是利樂集團，它改變了靠賣設備、賣產品及賣服務的方式，而向客戶免費提供價值上千萬的設備，并與之簽訂包材供應的排他協議，使客戶在合同約定的期限內無權選擇其他包裝材料公司，并迫使罐裝機客戶長期使用該公司的包裝材料。

近年來，有幾個企業也能制造與利樂公司相似的設備，且學習利樂的模式，與相關企業進行合作，雖多少贏得了一些市場份額，但結果幾乎都是邯鄲學步。為何如此呢？

作為金字塔頂端的企業，利樂模式的本質是輸出賺錢的能力。例如：利樂不僅在免費提供設備，然后等待耗材賺錢，最重要的是在與客戶合作過程中，利樂會提供更多的價值，把賺錢的能力和模式也向客戶進行輸出，會為每個重點客戶組建專業服務隊伍，并進駐客戶的工廠，不僅為客戶的人員進行培訓，還協助客戶進行談判和建立分銷渠道網絡，甚至用其世界級的管理方案幫助客戶建設零售終端。

類似這種能力，許多企業根本不具備，所以即使模仿利樂把設備免費提供給客戶，但若客戶的競爭能力得不到提升，產品賣不出去，又怎么會帶來耗材銷售？結果自然是“賠了夫人又折兵”。

向金子塔頂端轉型升級，其核心是先要形成自己的獨特能力，從而保證幫助客戶成功，這才是升級成功的關鍵。

作為全球最大的科技服務公司，IBM也是位于制造業金字塔頂端的商業模式輸出典型。IBM通過收購普華永道，建立了一個擁有超過10萬名企業顧問、服務專家的全球性團隊，從產品制造商成為提供“全球最大的信息技術和業務解決方案”的公司。

在當今市場中，IBM更多的業務屬于B2C的模式，但對B2B的服務中，不僅服務客戶技術層面的問題，而且已經升級為商業模式輸出商。服務內容涵蓋客戶的戰略、組織、流程、運營，甚至幫助客戶設計新的商業模式。如果客戶選擇了IBM，購買了IBM為其設計的整個系統，包括軟件和硬件，那么，客戶離開IBM的成本會變得非常高昂。如今IBM在稅前利潤、每股收益和自由現金流等領域均創下了歷史記錄——創造了超過1000億美元的自由現金流和1000多億美元的股東價值。

需要指出的是：在制造業發展的金字塔中，越處于底層的企業其商業模式就越清晰。而隨著企業的轉型升級，越往上層發展，其模式類別越容易模糊。許多企業的現有模式，往往橫跨在兩個模式之間，而非沿著5O模式的脈絡進行最高效率的升級。

（本文作者系析易國際/蜥蜴團隊創始人）

責任編輯：李 靖