Twitter只想做一家不同的公司

李曉松

一直以來(lái)，F(xiàn)acebook熱熱鬧鬧，而與其被并稱為美國(guó)社交互聯(lián)網(wǎng)“雙子星”的另一位成員，也通常被認(rèn)為是中國(guó)微博的鼻祖——Twitter，卻始終像披了一層神秘的面紗。

最近，Twitter終于發(fā)聲了。

“Twitter不見得一定要上市”，Twitter現(xiàn)任CEO，響當(dāng)當(dāng)?shù)膶?shí)權(quán)人物迪克·科斯特洛（Dick Costolo）說(shuō)：“我們更需要考慮持續(xù)地為全球用戶帶來(lái)價(jià)值，而不是只想著要獲得怎樣的估值。”

科技企業(yè)or媒體公司

科斯特洛是一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人，在他眼里，Twitter既不是科技企業(yè)，也不是媒體公司，其業(yè)務(wù)完全與眾不同，打破了傳統(tǒng)媒體公司的界限。

在Twitter的文化中，僅有規(guī)模提升不能算是成功，更重要的是對(duì)世界產(chǎn)生影響。我們可以從一個(gè)事例中理解這種文化。雖然Twitter并不實(shí)行實(shí)名制，但是線下活動(dòng)非常多。在芝加哥、洛杉磯等Twitter重鎮(zhèn)，幾乎每晚都有相關(guān)的聚會(huì)，人們分享使用心得，或者討論Twitter給細(xì)分行業(yè)帶來(lái)的影響。相比之下，實(shí)名制注冊(cè)的Facebook卻沒有這么豐富的線下活動(dòng)。更重要的是，使用Twitter的人打通物理界限而成為好朋友，這些志趣相投的推友慰藉了彼此的精神世界。Twitter已經(jīng)成為維系人們情感的紐帶，對(duì)文化和政治產(chǎn)生了巨大影響。正如喬布斯所說(shuō)：“真正好的產(chǎn)品是傳遞人類情感的最佳媒介。”

現(xiàn)在已經(jīng)有人這樣評(píng)價(jià)Facebook和Twitter：“在美國(guó)，Twitter和Facebook就像蘋果和PC，沒有人會(huì)炫耀自己有一臺(tái)PC，但會(huì)炫耀自己有一臺(tái)蘋果。”Twitter如今在許多美國(guó)人心目中的地位已經(jīng)超過(guò)了Facebook。

魔鬼or天使

人們普遍看好Twitter，而Twitter的CEO也被人們寄予厚望。

科斯特洛工作作風(fēng)強(qiáng)硬、雷厲風(fēng)行，這對(duì)一家快速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是件好事，可對(duì)那些被針對(duì)的對(duì)象，則完全相反。例如，科斯特洛曾將多位股東從董事會(huì)趕走。更嚴(yán)重的是，他還對(duì)Twitter的第三方應(yīng)用作出種種限制，對(duì)于那些曾經(jīng)幫助Twitter不斷壯大的開發(fā)者而言，這一決定好似“卸磨殺驢”。外界認(rèn)為，這些人推動(dòng)了Twitter的發(fā)展，但他們現(xiàn)在對(duì)Twitter的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及從前。這有點(diǎn)兒像現(xiàn)在的蘋果：更在乎其1000萬(wàn)用戶的感受，而不是去迎合1萬(wàn)核心用戶的需要。

上任初期，科斯特洛發(fā)現(xiàn)：如果在下午6點(diǎn)過(guò)后往Twitter辦公室扔一顆手雷，唯一被炸死的人就是清潔工。他努力改變了這種狀況：“改變一家企業(yè)的文化的確并非易事，但我會(huì)以身作則，盡量在辦公室呆到很晚。”他說(shuō)：“如果員工知道他們晚上10點(diǎn)加班的時(shí)候，我也在，那么工作會(huì)更積極。”

不過(guò)，他的方法相當(dāng)狡黠：先回家與孩子們共進(jìn)晚餐，然后再返回辦公室，與員工們進(jìn)行業(yè)務(wù)上的交流。

但如果你知道這位作風(fēng)強(qiáng)硬的CEO曾是一位職業(yè)喜劇演員，大概不會(huì)驚訝于他這種頗帶喜感的處理方式。Twitter的一位董事會(huì)成員談起科斯特洛時(shí)曾說(shuō)：“在董事會(huì)會(huì)議上，他看上去一本正經(jīng)。但如果是在私底下，他就像是變了一個(gè)人。”

比如一天下午，一位出席董事會(huì)會(huì)議的公司高管拍了拍科斯特洛的肩膀，給他看了一段視頻：Twitter的一幫員工在公司餐廳內(nèi)狂舞。科斯特洛的反應(yīng)是，“這簡(jiǎn)直太棒了！”說(shuō)完，他也扭扭腰，像視頻里的員工一樣跳了起來(lái)。

Twitter每周都會(huì)舉行一次名為“下午茶時(shí)間”的活動(dòng)，為員工與高層進(jìn)行業(yè)務(wù)交流提供一個(gè)機(jī)會(huì)。科斯特洛站在臺(tái)上回答問(wèn)題。

有一次，Twitter的一名工程師戴著一副眼鏡，身穿一件塞滿東西的襯衫，模仿科斯特洛介紹產(chǎn)品的樣子。科斯特洛馬上拿過(guò)麥克風(fēng)，說(shuō)“大家都與他說(shuō)再見吧，這是他在公司的最后一天。”當(dāng)然，他這只是在開玩笑。

科斯特洛說(shuō)：“對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)人或CEO的形象，人們腦海中都有柏拉圖式的想象，那些條條框框的確是我無(wú)法遵從的。我曾經(jīng)絞盡腦汁思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但最終得出一個(gè)結(jié)論，那就是我不在乎這些。”

硅谷有時(shí)就像是一所學(xué)校，而企業(yè)就像學(xué)生，也是“物以類聚”。Facebook的員工通常是頑固不化的工程師，就像他們的CEO扎克伯格一樣；蘋果則在那些崇拜喬布斯的設(shè)計(jì)師中頗具號(hào)召力；而Twitter的員工卻是一幫熱衷搞怪但頗受歡迎的“學(xué)生”，這種企業(yè)文化打上了科斯特洛的烙印。或許正是這種態(tài)度，讓Twitter取得了前無(wú)古人的成功。

CEO的“防身術(shù)”

獨(dú)特的管理方式或許讓科斯特洛受盡了做CEO的“心理折磨”，但他明智地總結(jié)了一些管理的“防身之術(shù)”：

1.你必須強(qiáng)迫自己允許人們發(fā)表不同意見

科斯特洛第一次到Twitter時(shí)發(fā)現(xiàn)，在開會(huì)時(shí)，Twitter不能開放地容忍不同意見。因此他規(guī)定，管理層要么明確表示異議，要么就專注于大家決定了的事情。

2.當(dāng)員工悲傷難過(guò)時(shí)，你不應(yīng)該同情或憐憫，但一定要理解

作為管理者，你需要有體察他人情緒情感的能力，也就是我們所說(shuō)的同理心，而不是同情或者憐憫。當(dāng)一位工程師說(shuō)，他因?yàn)闆]在A項(xiàng)目工作而感到非常傷心時(shí)，你需要真誠(chéng)地對(duì)他說(shuō)：我理解你想到A項(xiàng)目工作的心情，只是那個(gè)項(xiàng)目目前并不是公司的優(yōu)先項(xiàng)目。

3.每個(gè)下屬都期望你能給出問(wèn)題的答案

每個(gè)管理者都應(yīng)該明白，你沒必要成為房間里最聰明的人。或許團(tuán)隊(duì)成員會(huì)就某個(gè)問(wèn)題問(wèn)你：領(lǐng)導(dǎo)，這件事你覺得怎么樣？你可以這樣回應(yīng)：對(duì)這件事我真的沒思路，你們需要繼續(xù)討論。如果還不能取得一致，那就由我來(lái)決定，但我真心希望大家能達(dá)成一致。在這種情況下，大家通常會(huì)如你所想的。

4.員工喜歡將你與前任老板進(jìn)行比較評(píng)判

Twitter的首席財(cái)務(wù)官曾經(jīng)與喬布斯一起工作，向喬布斯匯報(bào)工作。當(dāng)科斯特洛和他談?wù)撃臣虑闀r(shí)，這位首席財(cái)務(wù)官會(huì)看著科斯特洛說(shuō)，喬布斯當(dāng)年可不是這樣說(shuō)的。科斯特洛認(rèn)為，這種比較并非壞事，他能給你帶來(lái)的好處就是：當(dāng)你把自己的東西都拿出來(lái)時(shí)，你也能從對(duì)方那里學(xué)到很多東西。

5.有時(shí)候你要學(xué)會(huì)服軟

Twitter現(xiàn)在擁有一個(gè)強(qiáng)大的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，因此科斯特洛有意盡量不去挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的意愿。如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)出現(xiàn)不同意見，他會(huì)把這些不同意見告訴各位經(jīng)理們，此后不再干擾。很快，經(jīng)理們就會(huì)領(lǐng)會(huì)他的用意，之前的決定就順利地執(zhí)行下去了。

6.最后的忠告：真正喜歡你的是你自己

如果你試圖用你的管理方法去討好所有人，那么你正走在自我摧毀的道路上。

責(zé)任編輯：焦 晶