前瞻觀點

CEO更替率創新高

近日，全球管理咨詢公司博斯發布的CEO調查顯示，在計劃內的CEO更替率創歷史新高：2012年，全球規模最大的2500家上市企業非常積極地尋求滿足各自需求的高管，CEO的更替率高達15%，超過2011年14.2%的更替率，這是該調查進行13年來第二高的CEO更替率，僅次于2005年（15.3%）。而2012年中國企業的CEO更替率為8.1%，與2007-2011年5.5%的更替率相比，更替率增長47.2%。調查結果還表明： 1.企業更積極地對待CEO更替流程。企業正仔細制訂規劃，確保所需的領導到位。2012年計劃內更替占到總更替的72%（高于2011年的69%）。2.女性CEO的比例在2012年微幅上升。在2012年新任CEO中，僅有15位為女性，占整個群體的5%。3. 大多數企業的新任CEO為內部提拔。中國企業中64%的新任CEO為內部提拔。4.企業傾向于提拔其總部所在國的本土人士擔任領導。在2012年僅有15%的中國企業聘用了具有國際工作經驗的CEO，在所有國家中排名最后。

別讓戰略成為規劃

人們說“我們要制訂戰略規劃”的次數遠遠超過“我們要制訂戰略”，因為大多數人把戰略作為寫作計劃文檔的練習，一大張和資源分配相關聯的行動時間表罷了。然而那些行動本身才該被稱為“戰略”，每個行動方案是一項戰略，而規劃是有組織的戰略列表。戰略規劃與預算有何不同？絕大多數戰略規劃都不過是添油加醋后的預算，這可能是因為在大多數組織里財務部門深度介入戰略過程的緣故吧。要使戰略更有趣，為公司在行業定位創造可持續的相對優勢，帶來豐厚的財政回報。當然，戰略的執行離不開方案、投資和預算。但在開始動手前，你需要關注把所有方案捏合在一起的戰略，單純對一項給定的業務制定戰略，而不是一組策略。它是一個集成的選擇集合：我們的愿景是什么？在哪里玩？怎么贏？什么功能需要到位？什么管理系統必須實行？這告訴你什么舉措有意義，能否產生你真正想要的結果。

內向型領導的優勢

在一般人眼中，領導者就應該充滿魅力，健談、果斷、熱情，而這些都是外向者的典型特征。大家普遍認為，性格內向的人不是當領導的料。然而，美國《管理學會雜志》最近發表的一項研究指出，若從實際業績來看，內向者要比外向者更善于領導主動型員工。該研究收集的證據表明內向者往往更體貼，更善解人意，更能容納不同觀點。他們善于傾聽，愿意通過一對一的勸說來打動人心。他們也更嚴于律己，對自我的評價較為現實。按照邁爾斯·布里格斯性格分類法，內向型性格是一種轉向自己的內心、從內在的思想和觀念中汲取能量的傾向；而外向型性格則傾向于從自身以外的人和事物中汲取能量。研究表明，性格內向的兒童更注意評價周圍的環境，更謹慎并且認真負責，對信息的吸收更全面，由此產生的關聯思維也更多，做事情準確度更高，更聚精會神。

如何“監視”客戶

當客戶發生改變的時候，他們的需求也會發生改變，他們可能會更關心自己而不是將情況告訴你。所以，更好的辦法是制訂一個定期的客戶跟蹤計劃：1.檢查關于你的主要客戶的重大新聞。如果你第一時間了解到你的客戶發生了什么事，就能夠知道對你同客戶的關系意味著什么，這就需要建立起一個新聞源，讓它在客戶的名稱出現在“互聯網雷達”上的時候提醒你。2.檢查你的客戶的新聞稿。新聞稿是你對每個客戶的基本跟蹤機制，因為它們說明并簡要介紹了新產品、新舉措、人事變動和財務里程碑。3.檢查你的客戶的“招聘”頁面。一家客戶的“空缺工作職位”的頁面是你觀察這家企業的秘密窗口。越來越多的職位空缺意味著這家企業意圖擴張，而空缺職位不斷減少則是收縮的信號。而工作描述通常會詳細描述所需要的技能，這也就暗示了未來的產品策略。

企業充滿活力的三種方法

面對日益激烈的市場競爭，越來越多的企業努力改進每一個經營環節，以求提高績效。然而，大部分公司在前進的道路上步履蹣跚，甚至在很長一段時間沒有任何進步。追根溯源，問題不在于各個公司制訂的革新計劃上，而是很多公司把變革的全部重擔壓在少數幾個人肩上。只有各個職能部門、工藝流程環節和其中的每一個員工都能積極投身于企業應對挑戰的洪流中，整個企業才能迸發出巨大的活力。然而，能夠真正實現這一目標的公司卻非常少，原因是這些公司從來都沒有徹底弄清楚到底哪些因素可以帶來持續不斷的根本性變革。讓企業充滿活力并保持健康的三種有效方法：一是讓員工全面參與企業應對挑戰的各項工作；二是帶領企業走一條獨具特色的道路，強化企業的凝聚力和經營重心；三是向員工灌輸心靈法則，塑造員工與眾不同的行為方式，并幫助他們保持各自的行為特色。

慎用視頻公告

華盛頓大學的弗蘭克·霍奇主持的一項實驗顯示，當企業遭遇重大失誤時，他們通過視頻公告對潛在投資者產生的負面效應，是發布文字稿的兩倍。在這項實驗中，實驗者詢問一群職業經理人：如果面對一家財務記錄良好的虛擬公司，你們愿意投資的金額是多少？緊接著，在獲知這家公司被迫重新發布的財務報表后，這些經理人又被問了同樣的問題。結果顯示，通過文字稿得知消息的經理人投資金額平均降幅為13%，而那些看到視頻公告的經理人投資金額平均降幅則達到26%。霍奇稱，當人的主觀因素主導判斷時，企業需要慎用影響力更大的視頻。

新產品讓對手獲利

當一家公司推出新產品時，其競爭對手往往會采取措施，阻止新產品蠶食自己的銷售額。應對的措施可能包括：加大營銷力度，向分銷商提供折扣，游說政府推出法規，阻止競爭對手擴張。但是，近期學者拉斐爾·托馬森卻指出，很多情況下，這些舉動具有誤導性。從常理上看，競爭對手推出新產品會損害公司利潤，但研究顯示，即便沒有想方設法削弱對手銷量，公司利潤有時也會隨競爭對手推出新產品而增加。背后的邏輯非常簡單：當一家公司拓展新產品線時，往往會提高現有產品的價格。此舉或許是為了讓新產品的價格顯得更便宜一些，因而更具吸引力，或是利用客戶看重更豐富產品種類的心理。當該公司調整定價時，競爭對手也可以跟進，從而避免了因提價而流失顧客的風險。

實時信息的悖論

郵件、社交媒體更新通知、新短信，手機響個不停，你與世界隨時同步。智能手機在手，只要愿意，你可以知道所有正在發生的事情。然而，知名財經作者艾里克·謝爾曼卻指出，時刻保持響應狀態并非好事，對于企業主或者其他任何崗位的人來說，有時候少即是多，面對誘惑多多的互聯網，更是如此。你越想隨時隨地控制業務流程，失控的風險就越大。如果你能放松手里的韁繩，看看這匹馬究竟會跑到哪里去，你就會發現流程本身其實是會自我調整和優化的，可以減少給員工施加不必要的壓力，不必時時刻刻都像監工似的工作。實時管理所帶來的矛盾正在于此。沒錯，這種做法可以解決一些問題，但是也會使公司內部陷入過分緊張之中。所以，重新思考一下，你到底需要什么樣的實時管理，在何種頻率上保持響應比較合適，別老在意那些總也擺脫不掉的小問題，公司的長期戰略并不在此。