做實企業高層職能

程建崗

把握發展方向，要求首先做實董事會，要確保高管層對企業未來的思考不是“線性的”；要質疑高管層是否對趨勢變化保持足夠的敏感并給予充分的重視；要質疑高管層對企業的發展是否有清晰的想法、可靠的戰略、深思熟慮的業務計劃

不管是企業運營管控還是公司治理，如果不能解決“企業高層管理職能”虛置，如果不能把企業高管層、決策層、治理層的精力和注意力放到他們該放的地方上——關注企業外部發展環境變化、關注企業未來發展布局、關注企業立足于未來的能力建設等，企業的興旺難免就是過眼煙云。

最早認識到企業高層職能的重要性、將之有效付諸實踐的西門子創始人喬治？西門子（George Siemens）曾這樣總結他的管理心得，“沒有有效的高層管理，企業只不過是一堆應予拍賣的辦公室家具而已。”而在管理大師德魯克看來，如果不把高層管理的任務看作是一種獨特的職能、一種獨特的工作，并按此進行組織，它就不能完成。

雙重障礙

很多企業實際上也建立了高管的職責體系，對其高管職責進行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業的高層管理職能在實際的運行中，依然會出現虛化、弱化、空心化的問題呢？究其原因，有兩類重要的制約因素不容忽視：一個是過去成功的慣性，包括組織慣性和個人慣性；一個是組織發展帶來的系統僵化。

成功的慣性。就組織的發展慣性而言，過去成功的企業，往往通過運營效力的提升，建立起競爭對手不具有的成本優勢。而這也常常演化成為一個重要制約因素，制約企業及時推出新的產品和服務。因為新產品的研發是一種低效力的活動，會削弱其當下的競爭力或者影響企業當下的業績。過去成功的企業，往往通過多年的嘗試和犯錯培養出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場優勢。他們也往往善于利用（甚至是下意識地依賴于利用）現有能力來認識新市場和新需求、開發新產品和新服務。一旦市場游戲規則發生轉變，老的能力將不再是成功的關鍵驅動因素，以前積累的學習曲線優勢也會喪失殆盡。

就高管個人的成長慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過去的業績表現。所以，他們即使擔任了高管的職位，也常常會下意識按照過去的“成功經驗”來指導自己的工作行為。

組織系統的僵化。當一家企業經歷了一段平穩甚至輝煌的運行后，它便會趨向于形成固化的組織架構，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過濾機制。這種機制能有效地促進與現有業務開展有關的信息交流，但卻極有可能對新趨勢、新需求的識別，對新產品、新服務的設計與交付產生障礙。企業發展越久，其職責分工越細，與之相關的激勵制度也日益與具體業績掛鉤。

一系列嚴格的制度雖然保證了企業的運營效力，降低了企業的經營風險，卻也常常表現出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權也非常有限。各種為確保現有運營活動績效而采取的監控措施，讓實驗性的活動和創新性的嘗試行為大大減少。

突破7%魔咒

研究表明，一旦公司由于各種原因，增長陷入停滯或出現了下滑，只有7%的可能性重新恢復原有增長，而約有2/3的停滯公司將難逃被并購或破產的命運。這個現實很殘酷，卻在不斷發生。那么，如何突破企業的成長障礙，讓企業在停滯或下滑之前，就能提前進入下一輪的增長呢？答案只有一個：真正有效開展企業最核心的那些高層管理職能。

把握發展方向。德魯克說，一個公司能按照老套路活下去的時間越來越短，公司的最高管理者至少需要對未來5年的前景有所認識和動作。

筆者調研的一家企業，當年在手搖機產品時代處于行業老大，企業高層對已經出現但尚不成熟的智能機不屑一顧，還做出決策，傾其所有大舉兼并、收購、外加自建生產基地，擴大手搖機的生產規模。結果兩年之后，當市場不再接受手搖機、只要智能機的時候，企業不但沒有儲備任何相應的人才、技術、市場資源，而且以前攢下的全部家當也都變成了無人問津的成品或半成品庫存，以及閑置或荒蕪的過剩產能，企業的唯一出路也只剩下了被人兼并。因此，要想避免掉入這種陷阱，就需要企業在發展方向的把握上，把戰略規劃看作兩個不同的過程，一個過程是發展現有核心業務，另一個是發現和利用下一個增長機會。而且，為了保證這一職能得到充分有效的履行，需要企業在公司治理和運營管控體系的建設上將其制度化和流程化。

從公司治理的角度看，把握發展方向，要求首先做實董事會，讓董事會及其專業委員會（特別是戰略和發展委員會）真正有效地運轉起來。要能夠切實指導企業高管層對企業的經營管理形勢做出正確的分析和判斷；真正密切監督他們的職責履行；時時提醒他們把企業的短期發展和長期發展結合起來。要確保高管層對企業未來的思考不是“線性的”；要質疑高管層是否對趨勢變化保持足夠的敏感并給予充分的重視；要質疑高管層對企業的發展是否有清晰的想法、可靠的戰略、深思熟慮的業務計劃。

從運營管控體系的角度看，把握發展方向，還需要在運營流程的設計上，把對當前經營計劃的管理和對未來發展機會的把握做一個有效的區隔和有機的聯系。比如，在艾默生，為了保證領導者能夠一只眼盯著當前發展，一只眼看著未來的機會。他們在自己的運營管控體系中一前一后設置了兩個相互關聯但有彼此獨立的管控環節：一個是“子公司增長會議”，立足于當前的發展，用以檢查研究和分析當前業務發展的質量，質詢子公司管理團隊，討論最重要的行動措施，鞭策管理層面對難題；一個是“子公司戰略評估”，立足于未來發展機會的捕捉，對各種潛在的機遇進行評估、選擇和取舍，確保資源的正確投放和有效利用。

建設組織能力。一個組織的最核心能力有三個組成部分：制度、機制、架構與流程的能力；文化、理念、價值觀的能力；領導者梯隊的領導力（特別是高層領導力）。在這三個組成部分中，最容易被忽視的是文化、理念、價值觀所代表的“軟實力”。然而，這種組織軟實力的建設，高度依賴于組織的領導力，特別是最高層的領導力。正如天外伺郎所反思的，“能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為‘神話的業績，正是因為有井深大。”而索尼的衰落則恰恰是因為“井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。”對卓越績效企業的研究發現，它們一個最大的共同點就是：高度關注企業領導力的建設、傳承和進化。這些企業投入巨大的精力來培養、選拔、評估CEO，更重要的是借此來進化企業的高層領導能力，進而進化企業的組織能力。

人才開發儲備。隨著企業不斷發展、走向成熟、走向規模化，挑戰和不確定性越來越少，規則、制度、流程逐漸取代了個人的自我發揮，固化的企業結構和管理層級逐漸形成，這種成熟的管理結構和管理體制常常難以吸引和保留那些充滿激情、愿意面對更多挑戰的創業型、創新型員工，而他們的激情、智慧、經驗，恰恰是推動企業創立新業務、實現發展轉型必不可少的。因此，最常見也最有效的做法，就是為創新型業務和創新型人才提供一個相對獨立的發展平臺，并且指派一個決策層的高管來參與領導這項事業。這方面最成功的案例莫過于搜狐的搜狗業務和騰訊的微信業務了。

作為企業經營管理的最終決策者，董事會不應想當然地認為高管們必然會高效工作。成功的秘訣在于把精力集中在企業最核心的那些高層管理職能上。而這，就是企業最高管理者們的使命和天職。