嚴介和：治理公司的重點在于文化精神

管彥

“我憑良心講，這個事情還是要怪施正榮，不怪無錫市政府。”嚴介和覺得，政府可能不了解具體情況，有時為了面子會包裝一個企業，這時候企業掌門人應該知道自己企業的斤兩，否則會付出很大的代價

掘金基建幾經宏觀經濟起伏不倒，密集并購國企建構資本聯合艦隊，妥當內部“裂變”實現二代接班，游刃商界近30年始終自如的 “狂人”、中國太平洋建設集團有限公司實際控制人嚴介和，究竟懷揣著怎樣的財富密碼？他認為：“一流的企業不上市，二流的企業要上市，三流的企業上不了市。一流的公司都是有個性的，治理公司的重點在于文化精神。”

交叉治理——

監事會運動員，董事局裁判員

“一流的企業不上市，二流的企業要上市，三流的企業上不了市。中國法制不健全，風險無處不在，但凡大企業家坐牢的，大多是上市公司的老板。”嚴介和說，太平洋建設之所以不上市，除了不缺錢、不需要上市外，還有一點，上市公司是公眾公司，必須要合規、透明，但往往個性很難顯現，而“一流的公司都是有個性的，差異化、個性化無處不在”。

嚴介和透露，在他的游說下，阿里巴巴掌門人馬云經過激烈的思想斗爭，2012年6月正式退出香港聯交所。“你看，現在馬云做的事情越來越有個性。”

太平洋建設的管治確實有些特立獨行，用嚴介和的話說：第一靠文化，第二靠標準，第三交叉治理，第四家族企業合并，第五沒有退出機制。

唯有文化才能成就百年基業。從員工文化、老總文化、牛羊文化、苦難文化、九商文化，到班門弄斧論、企業創新論、吃虧是福論、部下上帝論、疑人用人論、犯錯提拔論、成功乃失敗之母論、方圓做人論、企業管理論、成功企業家論，太平洋建設的文化內涵和表達豐盛、多樣。“治理公司的重點在于文化精神。文化做經營，標準做管理。”《董事會》記者了解到，太平洋建設的員工沒有請示匯報的概念，什么都是按照標準來執行，每個細節都有標準參照。“你看我的手機信息基本上都是和企業事務無關的，就是不務正業。你看人家私營小老板，一部手機不夠，要兩部手機。”嚴介和得意地說。

和一般企業不同，太平洋建設的公司治理結構尤其特別。據了解，公司董事局和監事會是一套班子兩塊牌子，采取交叉式治理。董事局成員中有三分之一是監事會成員；董事局是固定的，監事會是輪崗的，干得好就提拔，干得不好就走人；董事局主席也是監事會主席，代表大股東的利益，實行一票否決制，否決錯了要承擔責任。

在太平洋建設，監事會這個公司治理一般意義上的裁判員“反串”起了運動員，而董事局卻做起裁判員——企業最容易出問題的“材”和“財”都由監事會管理；監事會負責采購，董事局負責驗收。

這樣的結構設置和機制運行似乎不合常規，但嚴介和不以為然。“按照上市公司那一套是做不出來的。太平洋25個集團都是這樣，交叉式管理。不純潔的上市動機導致許多企業被包裝上市，弄虛作假，欺詐上市等屢見不鮮。但這么多年來，太平洋建設之所以零內耗、零腐敗，就是因為治理結構跟一般公司不一樣。”

對于舉足輕重的監事會，他說，“原先跟我打江山的人意見很大，當時都管太平洋監事會叫‘太監，現在沒人敢了，都曉得要這樣做才好。”曾經還有人跟他提出，用人不疑疑人不用，但他的回應是，現在是要疑，但要理性地疑、感性地用。這叫不拘一格用人才。

盡管不再擔任太平洋建設董事局主席，但強勢的嚴介和仍是公司的大股東。如何擺正大股東、董事局之間的關系？嚴介和告訴《董事會》，作為大股東，他強勢，但更講道理。只要董事局其他成員能說服他，他會立馬改正，而且還會極力配合董事局做好工作。但如果說服不了他，那么董事局就得聽他的，“理解也得執行，不理解也得執行”。

說到這，他頓了頓，“作為企業的大股東，必須要懂企業、懂管理、懂經濟，這樣才能與董事局做好溝通。小企業家不懂經濟可以理解，大企業家不懂經濟就不行了。”

第十五集團——

親上加親，誰也不親

打虎親兄弟，上陣父子兵。國內家族型企業在管理上更多還是依靠自己人，依靠職業經理人管理的市場化授權文化并未真正建立。太平洋建設發展之初，許多嚴氏親戚都追隨嚴介和加入企業。隨著公司不斷發展壯大，家族企業的弊端顯露無遺。

“企業規模小，家族里的人多，有很大優勢。但是，家族企業發展到一定程度，家天下的瓶頸就很難突破了。”嚴介和說，家族企業對優秀的非血緣關系的成員如果不公平，非血緣關系成員無論在薪酬待遇方面還是上升空間方面，都會覺得心里不平衡。

為了突破家族企業的治理瓶頸，嚴介和想到一個絕妙的方法：把七大姑八大姨等親戚都放到了第十五集團。這個集團所有的領導、員工都是嚴介和的親戚；高低職位也是有能者居之。目前，第十五集團的董事局主席是嚴介和大哥的兒子，親侄。

“親上加親，誰也不親。”嚴介和告訴《董事會》，大家都是親戚，參照的都是太平洋建設集團的統一標準，業績再做不好就丟人了。所以，現在公司的“親戚軍團”——第十五集團的業績非常好。

在他看來，家族企業的治理要注意三點。首先，理順關系很重要。“家族企業就是既講血濃于水，更講水純于血。流動的水能夠凈化。”其次，無情的崗位，有情的待遇。崗位是能者上，有血緣資格老的成員，待遇上可以照顧，但崗位上不行。最后，沒有退出機制，“沒有回頭路才能逼出一條活路。”

企業接班人也是家族企業常遇到的難題，畢竟，家族內部持續產生優秀人才的土壤并不肥沃。據悉，2011年11月，嚴介和宣布，太平洋建設將裂變為三，即太平洋建設集團、華洋建設集團、太平洋房地產集團。出生于1986年的唯一兒子嚴昊，全面接管太平洋建設。嚴介和幽默地表示，自己準備“讓兒子再生三個兒子，這樣才能有比較有選擇有競爭，才能解決富不過三代的問題。我現在已經在操心第三代的問題了。”

政商關系——

幫出政績，沒有指責的權利

“跟政府打交道難，難就難在你跟政府要政策時，政府跟你講政治；你跟政府講政治時，政府則跟你講奉獻。”民營企業家圈子中流傳的這句話，多少反映出民企即便內部治理得不錯，但在和外部利益相關者打交道時，掣肘不斷。尤其在中國特殊的國情下，企業與政府打交道總是戰戰兢兢。在嚴介和看來，企業、特別民營企業愿意主動與政府打交道的很少，都是被逼無奈。像馬云、牛根生等大牌企業家，提到政府都很頭疼，懼怕政府。

該如何擺正、維系企業和政府的關系？嚴介和認為，大道至簡，做事先做人。

“維系政府關系，首先一定要把事情做好，要讓政府感動。現在政府中有正義感的官員很多，他們在乎的是‘烏紗帽，要的是政治前途。官員要的是政績，那么太平洋建設工程進度最快、質量最好，我幫你出政績。國家規定基建工程的質保期保一年，但太平洋建設保五年。”嚴介和說，有為才有位，跟太平洋建設合作過的政府領導大部分都被提拔了。

事實上，作為國內BT項目的巨頭，太平洋建設也曾多次面臨過政府換屆帶來前后銜接方面的尷尬與無奈。第三集團董事長就遇到這樣的事情：前任市長簽下的單子，新任上臺后偏要把太平洋建設趕出去。面對退無可退的情況，第三集團董事長幾天吃不下飯，痛定思痛后找到新市長，并作出承諾，“我太平洋建設從來沒留下過爛攤子，你讓我把在手的工程盡善盡美地做完，做完了交給政府，你給錢就給，不給錢我也不要了。”這一下把新市長給弄懵了，并為之感動，決定與太平洋建設繼續合作。

“因為政府換屆，才上任的領導班子可能不認可前任和太平洋建設簽下的項目。在后任手里，就要更加小心，讓反對的人無話可說。”他對《董事會》說，“我們內部有標準。做事標準：進度最快、質量最優、成本最低。做人標準：既聰明又能干更聽話。最重要的標準是，太平洋建設沒有退出機制。這些是太平洋建設不講道理的硬性規定。巨大壓力之下，太平洋建設無論如何都要做好工程，樹好形象。”他說，“認了人家的門，就變成了人家的人，說人家的話，辦人家的事，還要盡人家的責。無論太平洋建設旗下哪個集團進入了哪一級政府，哪個園區，都沒有回頭路可走。只要你退出，一把手就得辭職。”

“矛盾的99%是不溝通或者是溝通不到位造成的。”嚴介和告訴《董事會》，太平洋建設內部有個規定，每一個太平洋人都始終牢記：與政府發生不愉快的時候，唯有痛定思痛，反思自身的責任和義務，沒有指責政府的權利。“其實，大家都說好的項目，如果政府到期不給錢，那么政府的壓力反而會很大，而且政府也丟不起這個人。”嚴介和透露，合作過的那么多項目中，到現在還沒有一個地方政府賴賬，誠信度達到95%以上。

很多時候，事情往往還有另一個版本，政府會對優勢企業給予大力扶持，甚至不排除拔苗助長。對此，嚴介和的經驗是，政府可能不了解具體情況，有時為了面子會包裝一個企業，這時候企業掌門人應該知道自己企業的斤兩，否則會付出很大的代價。據悉，太平洋建設發展多年來，資產負債率不得超過25%，這也是嚴介和為太平洋建設設定的底線。

對于當下的尚德破產事件，嚴介和覺得，“我憑良心講，這個事情還是要怪施正榮，不怪無錫市政府。”無錫尚德本身就是政府和企業共同包裝下的作秀工程，尚德破產，最根本的原因還是企業自身沒有造血功能，沒有核心技術支撐的產業，而是完全靠銀行貸款輸血，持續虧損。最后河干見底，導致問題暴露。“政府有可能不了解你的家底，但你自己不可能不了解你自己的家底子。”嚴介和說，在企業破產前，政府肯定會把有效的一塊資產拿走，剩余的全摔給銀行，銀行為政府不負責任的行為埋單。而企業家不負責任，最終蒙受損失的不但是銀行，還會害了眾多的員工，千千萬萬個家庭，危害的是社會。

他對政商關系也有新的期待，“未來國家的競爭就是企業的競爭，承載社會的主體應該是企業。因此，政府應該放手，讓企業去發揮。凡是企業能夠做的，政府通通退出，凡是老百姓能夠自己做的事情，政府通通退出，真正做到‘市場經濟。”