簡析平衡計分卡的企業績效評價體系

作者簡介：姚君皎，性別：女（1991.02-），籍貫：山西太原，單位名稱：江西財經大學會計學院，學歷：本科：職務：研究方向。

摘要：平衡計分卡績效管理是21世紀企業管理的重要發展趨勢。我國一些企業也開始實施平衡計分卡績效管理，然而現階段，平衡計分卡在我國大多數企業實施的效果并不理想。基于此，本文旨在分析平衡計分卡在我國企業實施中出現的相關問題，并研究其對策，為構建科學合理的企業績效管理體系提供一些參考。

關鍵詞：平衡計分卡；企業績效評價；企業戰略管理

1.平衡計分卡績效體系基本理論

平衡計分卡是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰略的新型績效考評體系，是從動態的戰略管理高度，將企業內部流程與外部市場環境以及組織創新發展等統一納入到企業的績效考評體系中，建立財務、企業戰略、顧客、和內部流程綜合平衡的新型績效評估系統。基于平衡計分卡的績管理系統可以幫助企業組織將遠景規劃和戰略落實成具體的行動，既為內部業務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續改進戰略績效。

2.企業平衡計分績效評價體系構建

2.1從企業戰略方面構建

企業戰略是平衡計分卡績效評價體系的主體，在設計該體系時，始終把企業戰略貫穿于整個過程。企業戰略的建立要根據自身實際情況以及未來本行業發展趨勢建立。企業建立戰略目標后，要在企業內部宣傳，使企業的每一個員工都知道企業的戰略以便平衡計分卡體系的推行，使員工清楚自己的決定了公司戰略目標的實現，增加他們的責任心，提高他們的積極性。

2.2從財務方面構建

為了評價企業的經營成果，企業可依據平衡計分卡制定若干具體財務績效指標，以便全面綜合地衡量企業經營活動的最終成果。財務績效指標是企業最為關注的重要參數。因此，財務方面的構建將直接與企業戰略目標相聯系，反映財務業績對企業戰略目標實現的貢獻程度。

2.3從客戶方面構建

滿足客戶的要求，為顧客提供產品和服務，是企業生存的根本。客戶方面直接反映了企業在滿足客戶需求方面的能力。企業可運用平衡計分卡從客戶角度給自己設定目標和評價指標，保證企業的工作效果。如品牌認知度、顧客滿意度、服務效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。

2.4從內部流程方面構建

除了經營過程外，同時從創新與內部流程的角度，尋求保證企業戰略實現的內部業務途徑。內部流程的改造有益于提升企業的競爭優勢。企業需要從公司內部改造做起，建立起合適的組織結構、生產流程和管理機制，關注對客戶影響最大的關鍵流程，為客戶提供滿意的產品和服務。

3.績效評價指標體系設計存在問題

3.1指標體系不完備

因為結果性指標是直接性指標，容易度量；而過程性指標是間接指標，不容易度量，所以平衡計分卡只注重結果性指標而忽視過程性指標。這樣的指標體系設計不完備，容易遺漏某項指標，而影響整個績效評價。平衡計分卡是一系列指標的體系，作為一個復雜的系統，各指標會有輕重之分，但指標間要有合理的權重比例，不同的權重顯示各企業工作的重心。

3.2非財務指標難以量化

平衡計分卡中的財務指標的創立與量化相對而言比較容易，而客戶、內部經營流程、戰略管理這些非財務指標就具有難以用貨幣來衡量的特性，就需要企業管理層根據企業的戰略目標及運營的主要業務、外部環境仔細分析。由于非財務指標之間的關聯關系較弱，有些指標之間甚至對立，這就容易引起部門之間的沖突，管理當局便難以進行權衡決策。

3.3企業內部信息交流的障礙

企業平衡計分法的編制和實施涉及大量績效指標的取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業要建立完善的信息的管理和信息基礎設施。但企業在實施的過程中，信息基礎設施的建設通常會受到部門的制約，部門間的信息難以共享。這不僅影響到了整個業務流程的運行，也是實施平衡計分卡的障礙。

3.4實施過程中效益與成本的時間不一致

平衡計分卡的四個層面是相互聯系的，要提高財務首先要改善其他三個方面，就要求企業進行一定的經濟投入。所以，企業在實施平衡計分卡時首先表現出來的是成本的增加而非利潤的增長。這就使投入與產出、成本與效益之間出現了一個時間差。就會出現客戶、員工的滿意度提高了，生產效率也提高了，財務指標卻下降的現象。這就使得不少企業在實施一段時間卻沒有看到明顯效果后，就對其他三個非財務面的改善產生了懷疑，繼而對整個平衡計分卡的有效性產生了懷疑，放棄實施平衡計分卡，浪費了已經投入的大量人力物力。

4.提高我國企業實施平衡計分卡水平的建議

4. 1提高企業戰略管理水平

平衡計分卡是建立在不斷創新和發展的企業管理的基礎上的，所以它要求企業具有較為科學規范的管理體系，只有具有較高管理水平的企業才可以考慮導入平衡計分卡。因此企業要應用平衡計分卡，必須以戰略管理作為企業的導向，這樣才能利用因果關系鏈對戰略目標進行分解。另外，同一個企業在不同的發展階段以及經營環境、企業經營風險、現金流狀況的變化，都要求企業采用不同的績效評價制度，提出了適合各個階段的績效指標。

4. 2提高企業管理信息質量

與發達國家相比，我國企業信息質量的要求偏低，這在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。如設計與運用的考核指標過于粗糙不真實，都無法有效衡量企業的經營業績。同時，由于無法正常發揮平衡計分卡的作用還會打擊企業的積極性。所以平衡計分卡必須是由高層管理人員進行戰略的制定，然后將制定好的戰略轉換成一套環環相扣的績效衡量指標體系，逐級向下宣傳貫徹，以確保全體員工努力完成企業的戰略目標，保證企業管理信息的質量。

4.3優化指標、完善流程

在我國，大多數企業的平衡計分卡、年度計劃和預算的制定分別由人力資源、辦公室和財務部組織制定，三者各自進行、缺乏溝通，使得預算流程與年度計劃流程缺失或不完善。因此，在企業制定平衡計分卡設計之前必須先對業務流程進行優化，以保證各部門的協同作戰，保證最大限度地滿足客戶需求；同時，預算編制流程必須與戰略目標相關聯，而且必須傳遞給整個公司，以使員工的努力與其協調一致。

4. 4平衡計分卡的實施與激勵制度相結合

公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡能使企業員工清楚企業的戰略方向，使員工的工作更具有方向性，從而增強員工的工作能力和效率。將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現平衡計分卡中的目標有機聯系起來，使各個層次的注意力集中在各自的工作業績上，從而改善經營現狀。另外，還應避免對那些由于失誤或是機會改變而導致的結果進行懲罰。

5.結束語

平衡記分卡的應用是一個需要長期探索和研究的過程，不同的企業面臨不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標。每個企業在運用平衡記分卡時要結合自身的實際情況建立指標體系。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡記分卡。各單位應當設計出各有特點的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰略、技術和文化相符。我們要在探索平衡記分卡的過程中不斷地完善和改進它，才能使它更好地發揮作用。（作者單位：江西財經大學會計學院）