闡述基于價值管理的財務管理

羅琴　彭光文

摘要：企業生命的源泉是價值創造，企業的一切活動都是圍繞價值創造而產生的，而基于價值的管理VBM正是以此作為出發點的一項活動。文章首先闡述了對價值管理（VBM）的理解，繼而探討了VBM下公司財務治理模式，以供同行參考。

關鍵詞：價值管理；財務管理

1、前言

據稱“基于價值的管理”能夠在最大程度上改變個別世界上規模最大的公司的財務管理行為，是衡量、鼓勵并支持凈價值創造的管理控制系統。按照管理會計的主流觀點，控制系統的概念源自于代理理論中提到的行為缺陷。代理理論的焦點在于處理代理關系，即由于經濟關系的存在，集團（代理人）或參與者的一方應為另一集團（委托人）履行義務。在代理人以自身利益為動機的假設下，要選擇適當的代理人與委托人之間的監管機制對于保障各方有效利益聯盟是必須的。這一利益聯盟可能被以下兩個重要問題所打亂：代理問題及風險分擔問題。代理理論的假設是代理人和委托人的愿望和目標可能會發生沖突，對于委托人來說，監控代理人的行動是非常困難或代價很高的。風險分擔問題的假設是代理人和委托人對待風險的態度不同，這也是他們的行為會出現差異的原因。VBM被認為能夠減少這種目標一致的缺乏性。另外，VBM的各種支持者認為，VBM可以通過努力使管理者像所有者一樣思考及采取行動，這樣就給代理理論中提出的兩個問題提供了一個很好的答案。

2、對價值管理（VBM）的理解

隨著價值最大化上升為公司整體的管理思想，經過十幾年的發展，價值管理逐漸成為企業現代管理實踐的最佳模式。價值管理（VBM）是近二十多年來發展的新領域，對其的定義仍不盡相同，但有關VBM的大部分定義都是將公司市場價值與公司賬面價值和剩余收益進行對比來考慮的。綜合西方各學者對VBM所進行的界定，可以將他們大體分為以下幾類。

（一）只描述程序的提法

VBM是一種整體的管理方法，它包括了重新定義的目標、重新設計的結構和系統、重新充滿活力的戰略和經營程序以及重新修訂的人力資源實務。VBM不是一種快速的組裝，而是要求持續并且承擔義務的一種過程0（Boulos，Haspeslaghand Noda ，2001）。

（二）著重在過程及成果的結合上

VBM結合了戰略、政策、業績、評價、報酬、組織、程序、人員以及整個系統，來傳送增加的股東價值0（Black et al1，1998）。VBM基于的根本原則是公司價值的折現現金模式。但是，VBM不僅僅是一個業績考核系統。VBM的支持者認為，如果成功的話，它必然將業績與補償緊緊地結合在一起。因此，運用VBM基于的指導原則就是，創造股東價值的衡量和獎賞行為是否將最終導致更大的股東價值0（Martin and Petty ，2000）?？傊?，綜合以上分析，VBM應該有兩個層次的含義：首先，它是一種管理方法、管理手段、控制系統，力求能夠盡可能多地創造凈價值，將企業的資源分配到最有價值的投資中去的方法。其次，它是一種財務管理的理念。VBM的實施必須涉及到公司全員，其成功實施要求公司管理人員向全體員工灌輸“基于價值的管理”的理念，使公司的每一位員工清楚他們如何通過自己的決策及行動而為公司創造價值。價值管理應該被理解為以股東價值最大化作為公司的最終目標，在公司的計劃、預測、決策等各項活動中以提高股東價值為出發點，在企業的日常經營中全面實施的一種管理理念及管理方

法。

3、VBM下公司財務治理模式

（一）將價值管理（VBM）思想引入財務治理的必要性

1）財務治理中傳統財務指標體系的不足傳統財務分析體系如凈資產收益率、每股利潤等是基于會計利潤指標的衡量，沒有考慮風險因素、通貨膨脹水平和機會成本，無法傳遞企業價值的有效信息，也無法說明企業根本的價值創造能力。要理解價值創造能力，企業除了充分利用財務報告中現金流量的信息，還必須區分在風險調整基礎上的不同時期的現金流量。所以價值分析體系比其它財務分析體系需要更詳盡的包括未來走勢的信息。

2）財務治理與價值管理（VBM）目標的一致性

隨著公司治理理論的發展，從“股東至上”的“單邊治理”到“利益相關者”的“共同治理“，以及資本市場并非完全有效（股東價值的不全面性和易被扭曲性）的現實狀況，表明企業不僅要重視股東的權益，而且要重視其他利益相關者對經營者的監控，關注其他利益相關者的實際參與，所以以企業價值最大化作為理財的目標成為大多數人的共識。從長遠的影響來看，價值創造和股東財富的最大化與利益相關者的利益是不矛盾的。曾任波士頓咨詢公司價值管理領導人的詹姆斯.奈特認為，基于價值的管理是使公司的管理人員集中于公司的戰略制定，提高管理人員的凝聚力，獲取更高價值的一條途徑。所以說，企業價值最大化是財務治理與價值管理最終的共同目標。

3）財務治理和評價指標的趨同性

財務治理的好壞，最終靠企業的價值來體現。股東會、董事會或監事會對經理層業績的考核，傳統的評價方法是采用以凈資產收益率（ROE） 為主的杜邦財務分析指標體系，但是它忽視了權益資本具有機會成本并應獲得合理投資報酬的事實和企業經營過程中面臨的風險因素。所以，現在財務治理效果的評價越來越注重以經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）為代表的價值指標來進行考核。通過基于VBM思想的價值評估，反映經營者、管理層和員工的努力對于實現企業價值增長目標做出的貢獻，以其作為公平的價值分享政策及薪酬計劃的前提，并據以決定獎懲，以激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化目標而奮斗。

（二）基于價值管理（VBM）的財務治理模式

財務治理是以財權配置為中心的公司財務安排，用以平衡利益相關者各方財務責、權、利關系，形成有效的財務激勵和約束機制的制度安排。據不同的財務主體和財務治理模式劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次。出資者股東會是財務治理的主體，對投出資本進行監控，以實現資本最大增值為目的。出資者通過合理的公司治理結構實施其監控和激勵方案，使出資者和經營者之間的代理成本最小，從而保證增進現金流量和提升企業價值，實現企業價值最大化。經營者在出資者的監控下，通過制定戰略、合理實施、控制預算、動態協調等活動實現價值創造，盡可能減少、消除企業內部各層次的代理成本，使組織系統的運轉阻力最小，從而完成出資者的委托責任，實現企業價值最大化。財務經理是具體操作主體，主要財權是財務決策的執行權和日常管理權，以增加現金流量為管理對象，保證經營者財務管理戰略和財務決策的順利執行和預期效益的實現。

基于價值管理的財務治理模式的基本理論框架是以企業價值最大化目標為出發點，以現金收益和風險的平衡發展為基本財務管理理念，強調財務分析技術和決策模型的量化財務管理方法，以落實財務戰略為基礎，改造組織體系，分析企業價值增長的驅動因素，將涉及經營的所有戰略落實為具體的預算目標，以預算管理、報告體系和預警機制為監控手段，通過資產組合和風險控制，保障企業的可持續增長，最后以相關的評價機制和激勵機制來激勵管理者和全體員工不斷追求價值的最大化。

結語

由于VBM的導入，企業價值已經成為主導經營者們經營決策的風向標，也使得新型的管理命題從不同的管理活動領域中脫穎而出，如作業管理、基于過程或活動的預算管理、基于優先程度的預算編制、業務過程再造、戰略業務單位、關鍵績效指標、平衡計分卡，整合績效管理、經濟增加值、市場增加值等這些致力于價值創造的管理命題同時也使得VBM變成現實可操作的程序和方法體系，把財務職能從著眼于歷史的控制職能轉變為著眼于未來的增值職能。但如何將這些看起來不成為體系的先進方法和管理手段納入到同一個模式中，是價值型財務管理模式應解決的問題。（作者單位：荊州市長江河道管理局公安分局）

參考文獻

[1]湯姆#科普蘭等著，郝紹倫等譯：價值評估-公司價值的衡量和管理[M].電子工業出版社，2003

[2]湯谷良，林長泉1打造VBM框架下的價值型財務管理模式[J].會計研究，2003