Lativ：不做老大的電商邏輯

石章強 卜楠

Lativ，中文名米格國際，堪稱近年來電商界的一朵奇葩。成立于2007年的這家服裝電商企業，在成立當年的營業額僅1000萬新臺幣（約213萬元人民幣），次年營業額增幅達1000%，第三年營業額已經達到了3.7億新臺幣（約合7900萬元人民幣）。而到了2011年，Lativ成衣銷量高達1400萬件，營業額已經超過了40億新臺幣（折合近10億元人民幣）。 Lativ的商業模式為什么能獲得每年近10倍的發展，這中間究竟有多少奧秘？

Lativ商業模式，筆者認為其最大的成功關鍵不是其產品如何精致、不是價格如何低廉、更不是運作如何高效，而是其定位的精確和聚焦。

Lativ商業模式的出發點在于牢牢地聚焦在了“臺灣”+“國民服飾”兩個關鍵詞上。其中“臺灣”是Lativ商業模式的基石和出發點，幾乎所有的模式設計緊緊圍繞著臺灣兩個字來展開。而“國民服飾”則是Lativ精心營造的品牌核心價值，通過產品設計、價格區間和品牌形象打造形成了其非常鮮明的品牌辨識度。

定位：以臺灣為基石，以國民服飾為品牌基調

Lativ哪也不去就在臺灣，而且就滿足臺灣最主流的25～45歲的城市工薪消費人群。看上去這個人群的年齡層次跨度大，但是這群臺灣消費者不僅審美和消費習慣一致性非常高，更代表著臺灣的主流消費人群的習慣。而其“國民服飾”的品牌形象，也正是建構在這群消費者身上：一方面，滿足了這些消費者的需求就代表著滿足了臺灣主流社群的需求，也就體現了其品牌內涵；另一方面，針對這群人的生活習慣和消費需求所定義和營造出的賣點和特性，也充分體現了其品牌基調。

產品：臺灣制造+少款式+低價

Lativ也正是在滿足和升華這群消費者需求基礎上，構建了產品乃至企業的賣點。使得其品牌非常符合其定位且特點鮮明：

“純正臺灣制造”Lativ承諾所有的產品都是在臺灣本土生產的，一方面滿足的是消費者對于質量的潛在追求，（臺灣消費者認為“本土制造”是“質量可靠”的代名詞）；另一方面，這一賣點暗中隱含了臺灣消費者對鄉土的熱愛情緒，這種情緒給Lativ加分不少。

“國民款式”Lativ不追逐時尚，而是銷售常年暢銷款。舉個例子，Lativ的男士長袖POLO衫有28個SKU，所有SKU的基礎設計完全相同，只是顏色和花紋不同。這些款式每年都不會做大的調整，而在現有款式上做微調，這種類似于優衣庫的產品線策略被證明非常適合臺灣主流中產階級社群的混搭生活方式。就使得Lativ不必把心思花在每年追趕潮流上，而可以專注于產品質量控制，更重要的是這些“國民款式”讓Lativ整個產業鏈的運作處于相對穩定的狀態，減少了因為新成員新環節的加入造成的磨合成本。

“低價”對于近年來受到連續經濟不景氣影響的臺灣家庭來說，低價的吸引力無疑超強。Lativ的產品即便全部在臺灣生產，其價格仍舊能控制得比大陸同行的價格更低。一件類似款式的女士羽絨外套價格在人民幣266元左右，而凡客的類似產品為299元到509元。而其一件長T恤折合人民幣30元不到，這個價格甚至在大陸都是非常有競爭力的。之所以能做到如此低價，其一當然是Lativ產品線寬度控制得當，使得產品的采購數量穩定、經驗曲線達到了較低點，也節約了很大的設計成本有關；但更為重要的是，Lativ沒有投放大量的廣告、也沒有在物流上投入大成本，沒有了建店、宣傳、物流三塊巨大的成本費用，價格上自然更從容。

運營：扎根于臺灣本土市場特質的運營模式

從運營模式上，Lativ完全根據自己的定位和臺灣的市場特征來構建起核心優勢和外包業務模式，簡單而言就是有所為有所不為。有所為：網站運營、營銷、產品線控制和客戶服務，有所不為：廣告、生產、物流。

Lativ是一家純粹的“電商”企業，圍繞著電商，Lativ將大量的資源投入到網站的運作、產品質量控制、口碑營銷、外包商的關系維護和客戶服務上。產品的設計、價格、質量這里不再贅述。在網站方面，Lativ的網站設計簡潔明快。架構上完全圍繞消費者的購物習慣展開，二級頁面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四個，讓消費者進入網站后非常方便地尋找到自己想要的商品。所有的商品頁面，則用了大量篇幅介紹每款產品的每個細節，甚至還包括了如何搭配不同的服飾，非常符合當代宅男宅女們的網絡購物習慣。而在頁面的顏色和模特的選擇上也非常精致，臺灣本土模特是其網頁的主打。這些細節的配置使得整個Lativ的網站呈現出非常親民的風格。

更為重要的是，Lativ在官網上詳細列出了各種問題的自助解決方案，每個問題的解決方案里，都會詳細列明在各種情況下的處理方法，這些處理方法處處體現了臺灣市場所需要的服務態度和服務精神。舉例而言，Lativ的退換貨一欄中羅列了10個問題，以Q&A的形式幫助消費者快速檢索。

相比之下，雖然凡客等國內電商企業的說明也在不斷完善，但更多的是站在自身角度來說明，在細節把握上和Lativ還有不小的差距。

而在傳播方面，Lativ沒有選擇廣告拉動的傳播模式，而是選擇了依靠低成本口碑傳播來造就品牌的宣傳模式。這又和其立足臺灣的定位密不可分：首先臺灣社會相對封閉，市場信息傳播非常快；其次臺灣市場比較成熟，廣告更多起到提示的作用而不是引導的作用，口碑的作用明顯更高。

而物流外包更加體現了Lativ基于臺灣的戰略特色：充分借助臺灣強大的物流網絡，構建多方面的物流體系，達成速度和成本的平衡：Lativ充分借助臺灣強大的第三方物流系統和遍布全島的便利商超系統做物流，從速度上島內保證第二天就能送貨到家，同時物流全部外包，不必自建DC倉，大大減少了物流投入。

啟示：電商非要你死我活嗎？

可能有人說，Lativ做的這些從戰術層面上，大陸的電商都做了，而且臺灣的電商競爭不充分，商業環境更加成熟，所以Lativ沒什么了不起。的確如此，從戰術層面看，Lativ只不過是把該做的做到了，而且大陸同行該做的也一樣不少。但是筆者必須強調，Lativ的成功，最關鍵的因素不在戰術，而是戰略層面：不做老大，而是發展出一套精致的商業模式。精確定義市場、精確定義自己的核心優勢，毫不猶豫地將非主營外包、圍繞著市場和資源配置來設置管理能力。或許有人會說，這不就是經典的STP嗎？沒錯，爭做老大的電商大環境下，Lativ堅持自己小而精致的地位，卻是給浮躁的電商時代提供了一個全新的看待自己和看待市場的角度。

那么問題來了：難道大陸沒有高層次的消費者人群嗎？大陸沒有商業環境比較好的城市嗎？大陸沒有不需要自建物流的市場嗎？都不是。如果我們從定位上分析京東、凡客、1號店等大陸的電商企業的話，我們可以發現一個共同的邏輯：我要做老大，老大就意味著規模，這就意味著幾乎所有年齡層級的消費者，電商企業都要去滿足；幾乎所有有消費力的城市市場都要能把貨送到，這樣才能成為老大。

從這樣的出發點出發，很多電商企業的商業模式已經演變成走鋼絲：價格是最核心的競爭優勢，但規模大才能壓低價格，為了做大規模必須投入大廣告、廣物流、快反應。一方面是低毛利，另一方面是大投入，最終惟一的出路就只有達成盈虧平衡。但要做到這一點，必須打敗大部分競爭對手才能達成，因此就演變成市場競爭追求的是贏家通吃。事實上筆者認為，從老大到贏家通吃的競爭邏輯，才是造成今天很多電商企業還在虧本賺吆喝的關鍵所在。

而Lativ的商業模式帶來的更多是一種戰略啟示：存在另一條回歸戰略的本質的電商之路—通過精準的定位來提供精確的產品，圍繞定位來加減資源配置。而此時，每個電商都應該思考的是這樣一個問題：企業的規模邊界究竟在哪里？（作者石章強系上海錦坤文化發展集團創始人、上海現代服務業聯合會品牌專委會副主任兼秘書長，卜楠系原上海錦坤文化發展集團合伙人）