學習不是口號

席酉民

在當代復雜快變的環(huán)境下，為應變和快速適應，組織必須增加知識和提升能力，于是“組織學習”變成時髦詞匯。但是我們遺憾地看到，很多組織雖然將學習掛在了嘴上，卻無實際效果，于是我們不得不問，貴單位會“組織學習”嗎？

學習本是一種個人行為，但將其與組織嫁接，便具有了集體特征，且演化出了與個體很不同的學習行為，如個人學習是否意味著組織學習？個人為何要響應組織號召而學習？個人學習如何與組織需要相融合？如何將組織需要滲透或融合到個體的學習與互動間和組織的運轉過程中？等等。

如前所述，學習的目的是組織試圖通過學習、探索，不斷努力改變或重新設計自身，以適應持續(xù)變化的環(huán)境，進而提高核心競爭力，實現組織發(fā)展的目標。將“學習”與組織連接起來源于西蒙（H. Simon， 1953），他認為政府組織重組的過程即是一種學習的過程。而希爾特（R. Cyert）和馬奇（J. March）更進一步，他們在《商業(yè)組織的行為理論》一書中把組織學習列為探討組織理論的基本概念。20世紀八九十年代掀起了關于組織學習的熱論，組織學習的研究也從心理、政治、經濟、社會和文化等多方面鋪開。而讓其在實踐界普及的是美國學者彼得·圣吉（Peter M. Senge），他在其暢銷著作《第五項修煉》（The Fifth Discipline）中提出了學習型組織（Learning Organization）的概念，強調面臨劇烈變化的環(huán)境，組織應力求精簡、扁平化、彈性、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力；認為知識管理是建設學習型組織的最重要手段之一，并發(fā)展了廣為流傳的學習型組織五項要素。一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗；二、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力；三、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新；四、自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，精于工作的專業(yè)技巧，自我超越源自個人與愿景之間的“創(chuàng)造性張力”；五、系統思考（System Thinking）：透過信息積累，掌握事件的全貌，避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，有助于理解事物的前因后果、發(fā)展的來龍去脈，便于抓住問題的本質。

組織學習和學習型組織概念已被大家廣為接受和實踐，現在的問題不是需要或重視與否，而是如何真正有效實現組織學習和構建學習型組織，如何處理好組織學習與個體學習的關系，怎樣協調個人、團隊、組織和組織間不同層次的學習，如何將各類學習對準組織目標，使組織真正成為學習型組織。

阿吉利斯（C. Argyris）、熊恩（D. Schon）兩人的觀點很有啟發(fā)意義，他們在《組織學習：行動理論之觀點》（1978）一書中提出了“行動觀點”，認為組織學習的意義在于“促進組織長期效能和生存發(fā)展、回應環(huán)境變化的實踐過程中，對其根本信念、態(tài)度行為、結構安排所做的各個調整活動”，“這些調整活動是借助正式和非正式的人際互動來實現的。”

實際上，學習不是口號，而是行動和習慣；真正的組織學習僅有號召是遠遠不夠的，而是要形成組織內學習的機制和文化，甚至包括必要的基礎設施，如促進知識共享、互動和碰撞的知識管理設施和環(huán)境。如何構造能夠自發(fā)自動的組織學習機制和環(huán)境是一個非常復雜的問題，但以下幾個方面恐怕是其不可缺或的重要構件：一、分析形成明晰的組織愿景和使命；二、構建支持學習的平臺和營造交流創(chuàng)新的文化；三、強調自組織和自我管理；四、鼓勵團隊合作和研究型工作；五、保持開放的心態(tài)和包容的胸懷；六、堅守有反省的行動和有克制的自信；七、管理哲學上堅信“只有更好、沒有最好”的信條。