海爾集團：讓六西格瑪理念融入基因

張德華

海爾的企業文化伴隨海爾的每一步發展已融入到每個人的骨髓中。尤其是在六西格瑪管理如此嚴謹的方法論中更清楚，也更能顯示出企業文化的力量。如果說六西格瑪的力量是提高消費者的滿意度，為企業提高利潤，幫助企業持續發展的話，那么海爾企業文化和質量文化的力量就是使六西格瑪管理決策得以有效地實行。

海爾歷來重視質量工作，“第一是質量、第二是質量、第三還是質量”的觀念，始終貫穿海爾的各個發展階段，可以說，沒有質量就沒有海爾品牌的今天。經過多年實踐，六西格瑪管理形成了一整套適合海爾的運營體系，其理念已融入到企業文化基因中。

海爾的六西格瑪管理有三個特點。首先是模式融合，海爾在推進中將六西格瑪與人單合一雙贏模式做到有機融合，形成了“自運轉、自驅動、自創新”的利益共同體，實現了六西格瑪與企業運營模式的相輔相成；其次是端到端，六西格瑪在海爾不僅僅是事后的質量改善，而是從前端企劃、研發開始，到服務、營銷等全流程節點參與推廣；第三是機制保障，海爾構筑了六西格瑪運營體系，通過信息化日清，實現項目落地和組織有效運營。通過六西格瑪的推進有效促進了企業的快速發展，提升了海爾品牌美譽度和用戶口碑。

海爾的六西格瑪管理之所以能夠持續開展，主要還是海爾在六西格瑪的導入中由最初的被動接收到后來的主動適應，企業文化發生了轉變。

導入背景

六西格瑪管理作為一種系統的流程改進方法體系在國外一些著名企業中已經取得了卓著成效。海爾是中國白色家電領軍企業，要想在世界市場上占有重要位置，必須要知己知彼，管理方法必須推陳出新，要適應時代的發展。引入六西格瑪管理定會給企業帶來巨大的變革。

海爾成立29年來，始終堅持“質量第一”的理念，從建廠初期砸冰箱事件砸醒了海爾人的質量意識，從此以后海爾從普及全面質量管理開始、引入ISO9000體系、導入卓越績效模式、全面推進六西格瑪管理等先進的質量管理方法和技術。

海爾為適應發展需要，在集團范圍內結合自身情況自上而下貫穿全流程節點、全員、全面的推行六西格瑪管理。按照六西格瑪方法結合產品生產的流程進行不斷的變革，打破壁壘形成團隊合作機制，正面應對國際市場風云變幻，提高海爾產品的競爭力。

企業文化是海爾集團發展壯大的另一個決定性因素。每個海爾人都知道自己的使命和職責，海爾的企業文化伴隨海爾的每一步發展已融入到每個人的骨髓中。尤其是在六西格瑪管理如此嚴謹的方法論中更清楚，也更能顯示出企業文化的力量。如果說六西格瑪的力量是提高消費者的滿意度，為企業提高利潤，幫助企業持續發展的話，那么海爾企業文化和質量文化的力量就是使六西格瑪管理決策得以有效地實行。海爾人以開放的心態向外界學習，應用科學的管理方法，將六西格瑪管理應用到業務流程中。

實施方法

導入階段 2002年11月23日至25日中國質量協會與摩托羅拉大學聯合舉辦的“企業領導人六西格瑪管理高級研修班”在中國質量協會開課。海爾人通過此次培訓接觸到六西格瑪管理。同時在國際知名企業的影響下，海爾看到了六西格瑪管理在企業質量發展中的作用和巨大潛力。經過1年多的調研，海爾從2004年6月開始導入六西格瑪管理，2005年5月在洗衣機產品進行第一批試點，2006年初洗衣機推進六西格瑪取得階段性成績，項目帶來了可觀的財務收益，而后開始全面導入和推廣六西格瑪管理。

戰略承接 企業從其面臨的內外部環境和顧客需求角度提出了“零缺陷、精細化、強黏度”質量戰略；采用了SWOT戰略分析方法確保戰略制定的針對性和有效性。“零缺陷”戰略目標的制定基于組織的愿景、方針、戰略目標和顧客需求；同時對組織的愿景、方針和目標的實現具有明顯的支撐作用， 是產品質量的必要條件；“精細化”通過打造干不錯的可視化的精細化標準，保證產品外觀精細化的第一競爭力；“強黏度”滿足消費者的個性化需求，進而實現和消費者的“強黏度”，和用戶之間零距離，六西格瑪管理正式承接企業質量戰略的目標。

績效考核 六西格瑪推進建立以市場績效為主的戰略目標考核體系，主指標為質量損失額、質量損失率、六西格瑪項目、基礎質量革新等項目。績效指標與顧客滿意直接掛靠，同時績效指標的實現對組織提升核心競爭力起到了關鍵的支撐作用。

項目實施 海爾導入六西格瑪管理方法后，通過OEC（Overall Every Control and Clear-日清日高）機制加速六西格瑪質量革新活動，在項目選擇上進行了創新，明確了項目分級體系，便于區分不同類別和等級。六西格瑪推進的戰略流程以項目經營為中心，以六西格瑪方法論為指導，進行循環式的推進。

培訓體系 經過多年的實踐，海爾結合自身現狀總結出一套具有海爾特色的六西格瑪人才培育模式，建立了面向不同層次的培訓體系，開發出具有海爾特色的六西格瑪普及教材。同時，也建立出自己的講師體系，講師培養對海爾的六西格瑪普及起到很大推進作用，使用六西格瑪工具方法已成為海爾人的行為習慣。

管理平臺 為了更深入地實施和推進六西格瑪，開發了基于OA系統的六西格瑪管理平臺，根據六西格瑪方法論，結合集團推進思路，從項目選擇-項目承認-項目注冊-財務效果確認-倡導者認可等流程節點控制。六西格瑪管理平臺根據DMAIC五個階段進行推進，對六西格瑪項目進行差異化管理，六西格瑪平臺建立使海爾六西格瑪管理錦上添花。

主要成果

海爾推進六西格瑪多年來，累計推進2000個黑綠帶項目，財務收益約5億元；經營培養黑綠帶人員2000多人，其中綠帶1700多人，黑帶300多人，黑帶大師33人；有101個項目被中國質量協會評為“全國優秀六西格瑪項目”稱號，是全國獲獎最多的企業之一；連續多次被評為“全國六西格瑪管理推進先進企業”稱號和“全國六西格瑪管理推進十周年優秀企業”稱號，2012年度首次被工信部評為“六西格瑪管理標桿企業”稱號，是家電行業唯一入選的企業。

經過多年實施六西格瑪管理，企業的用戶口碑大幅度提升，2012年實現全球營業額1631億元。2012年9月17日，第18屆中國品牌價值研究結果在英國倫敦揭曉，海爾集團以962.8億（人民幣）的品牌價值位居榜首，連續11年蟬聯中國最有價值品牌；根據歐洲透視統計，2012年海爾白電市場占有率躍居世界第一。

經驗總結

中國企業在六西格瑪實施方面尚處于初級階段，海爾實踐六西格瑪管理有八年多的時間，克服了困難和挫折，也積累了不少的經驗。

企業高層領導要學習并理解六西格瑪。國內外的研究及實踐均表明，高層領導的支持和參與是六西格瑪成功的最關鍵因素。高層領導要從組織的戰略層面將六西格瑪作為企業持續改進的模式。要從企業戰略和顧客需求出發，梳理企業的核心業務流程，建立六西格瑪管理的組織架構，通過采用平衡記分卡等方法，建立企業的關鍵績效指標（KPI）體系、明確主要的業務改進機會和方向。通過組建六西格瑪項目團隊，明確業務改進的內容和目標，給項目團隊以必要的資源支持和培訓，通過嚴謹和嚴格的項目管理保證項目的實效。高層領導對六西格瑪管理的支持主要體現在積極參與到六西格瑪推進的過程，包括項目選擇、項目評審及表彰環節，有的企業高層領導還親自倡導六西格瑪項目，通過積極參與六西格瑪活動來倡導企業六西格瑪的文化。

企業要從實際出發，以六西格瑪為抓手，建立持續改進的機制。六西格瑪管理固然是一套系統的業務改進方法體系，但是成功實施六西格瑪管理的企業，則不僅僅把六西格瑪作為一套方法論，而是一種旨在變革企業文化的管理模式。快速變化的市場環境每時每刻都為企業帶來了新的問題和挑戰，而系統地解決問題就需要一套科學方法論和與方法論相適應的企業文化和管理模式。企業通過實施六西格瑪，就是建立持續地發現問題、解決問題改進機制和模式，提升企業對市場環境的適應能力和產品的競爭力。因此，企業實施六西格瑪也是企業構建學習型組織的有效方式。

企業要從實際出發，將六西格瑪與其它管理思想和管理模式的整合。當前很多企業在實施六西格瑪的同時，也在推進其他一些管理模式和管理方法，但是分屬不同的部門負責推進，導致資源沖突，而企業員工也往往會感到無所適從。實際上，六西格瑪管理最大的一個特點是其系統集成性，六西格瑪管理與其他管理模式的整合可以從三個角度來看，如圖1所示。

企業要進行系統規劃和建立六西格瑪的基礎架構。企業要成功實施六西格瑪，高層領導必須在正確認識、理解六西格瑪的基礎上，對六西格瑪管理的推進工作進行系統規劃，明確六西格瑪實施的中長期目標和年度目標，確定主要負責人（倡導者）、組建六西格瑪推進團隊、配備相應的資源、構筑六西格瑪項目選擇、評審和效果收益評價的流程和體系，制定六西格瑪實施的激勵制度和六西格瑪帶級人員的職業發展規劃，所有這些，都是六西格瑪獲得長期成功的必要支撐條件。

六西格瑪管理的推進需要全員參與，要注意重心下移。不容否認，在實施六西格瑪管理的過程中，直接領導和參加六西格瑪項目的黑帶、綠帶是企業實施六西格瑪的關鍵人物，也是企業重要的人才儲備，是促進企業實現管理變革的精英。但是六西格瑪管理不是精英文化，不是只有少數人參與的活動，更不能把六西格瑪管理的工具過分復雜化、理論化，讓人感到高深莫測、望而生畏。隨著六西格瑪的推進，隨著六西格瑪項目的增加，一定要注意擴大參與面，讓盡量多的一線員工參與培訓、參加項目的實踐。在注重自上而下整體推進的同時，要注意自下而上的參與，更多地鼓勵一線員工融合精益和六西格瑪的工具，解決他們日常工作中遇到的問題，讓企業一線員工體會到六西格瑪的力量，看到六西格瑪實施的效果，同時在實施六西格瑪同時自己也得到職業上的升遷和薪資的變化。

要注意在供應鏈流程上推進六西格瑪。企業之間的競爭不是在單個企業間展開的，而是供應鏈之間的競爭。雖然實施六西格瑪的效果可以通過六西格瑪項目財務成果來體現，但是企業要通過六西格瑪管理實現關鍵績效的根本變化和管理的變革，沒有上下游的供應商的配合是難以實現的。國際上成功實施六西格瑪的企業都非常注重將六西格瑪管理經驗在其供應鏈上或重要合作伙伴中推廣，并給予免費的培訓和指導。由于我國企業六西格瑪實施的歷史較短，大多數企業尚處于加速期和成長期，在供應鏈上協同推進六西格瑪往往心有余而力不足。

要加強實施六西格瑪企業之間的交流。六西格瑪管理作為一種新的管理模式，雖然是同樣的管理理念，但并不存在一成不變的共性模式，不同企業在實施過程中會遇到有共性、也有個性的問題。通過企業之間的交流，可以總結和分享共性的經驗，討論六西格瑪實施中遇到的一些個性的困難問題。企業內部的人對有些問題感到無法解決時，企業外部的同仁往往能給出一些好的建議。

構筑六西格瑪革新文化。企業文化是企業全體員工為實現企業戰略目標的意識和不自覺的行為總和，企業的根本目標是為了賺取更多的利潤和獲得更好的生存發展。企業文化雖不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。企業要長期推進六西格瑪管理，需要構筑企業特色的六西格瑪革新文化。一般過程包括企業文化盤點、六西格瑪革新文化設計、六西格瑪革新文化實施三個步驟。企業文化盤點就是對企業現有文化的調研和分析，重點了解企業發展的現狀、問題和員工廣泛認同的理念。六西格瑪文化設計要注重三個層面的設計過程，第一是理念層、第二是制度行為層、第三是符號層。企業推進六西格瑪一般分為四個階段，導入期、加速期、成長期、成熟期。企業推進六西格瑪要同企業文化共同建設，需要全流程相互協調、相互作用，使六西格瑪方法與中國文化、企業文化相融合，形成具有中國特色的六西格瑪管理模式及革新文化。