以流程為主線的精益六西格瑪管理

胡剛

推進精益六西格瑪是一場管理變革。在變革初期，必然會遭遇組織文化不適應，基礎條件不成熟等問題，自控所通過領導者的引領，循序漸進的推進方式，全體員工的參與，流程為主線的變革基礎，逐步推進著這場變革

2000年，高速發展中的中航工業自控所面臨著產品按時交付率低、外場暴露問題較多、研發速度跟不上、新產品批量上不去等一系列日益突出的問題。自控所管理層在尋找解決辦法時，積極導入了精益六西格瑪管理——通過流程和數據的科學分析，減小流程的變異，消除不增值環節這一先進的管理工具。

2003年2月，原所長、現中航工業集團公司副總經理張新國在職代會上提出了“以流程管理為主線，務實推進精益六西格瑪，提高綜合管理水平”的策略。從2003年以來，自控所持續不斷進行精益六西格瑪管理推進，培養了一大批掌握工程技術、講方法、用工具的“流程管理專家”，現有六西格瑪培訓教員1名、黑帶21名、綠帶226名、黃帶219名。這些分布在流程各個環節的“流程管理專家”，持續應用精益六西格瑪先進的方法工具梳理流程，改善流程，累計完成了500多個項目，取得了非常可觀的經濟效益。

回顧中航工業自控所推進精益六西格瑪管理所經歷的歷程：2003-2004年為導入期：導入理念、培養種子、示范引路。在導入初期，自控所在科研生產任務繁重的情況下，把工作最忙、層次最高的技術骨干送去接受精益六西格瑪培訓，表示了真干實干的決心；2005-2006年為加速期：加大培訓、項目推動、總結提升，并逐步建立機制；2007-2008年為成長期：鞏固成果、拓展應用、完善基礎；2009年向成熟期邁進，管理整合、形成文化。推進精益六西格瑪是一場管理變革。在變革初期，必然會遭遇組織文化不適應，基礎條件不成熟等問題，自控所通過領導者的引領，循序漸進的推進方式，全體員工的參與，流程為主線的變革基礎，逐步推進這場變革走向成功。以上這些都是成功實施精益六西格瑪管理不可或缺的因素。

領導者的支持

自控所高層領導身體力行，積極學習應用精益六西格瑪，親自講課以提高全體員工的認識，整合人力、物質資源，有力推進了精益六西格瑪管理。中層管理者也親歷親為地參與進去，使精益六西格瑪管理理念和方法得到落地。

在推進精益六西格瑪管理過程中，首先將部門主管領導培訓成為綠帶或者黑帶，由他們牽頭梳理項目，并承擔其中關鍵項目的實施。部門領導親自抓的黑帶項目簇，成效更為顯著，有效地發現和解決深層次問題。例如，某研發部領導負責的縮短某伺服作動器裝調周期的黑帶項目，裝調周期從198小時縮短到117小時以下，在未增加資源的情況下，使這一項占全所總產值24%的產品，在任務量陡增26%的情況下，順利完成交付任務。再如，另一研發部領導負責的提高某慣導系統準時交付率的黑帶項目，交付準時率從9.5%提高到82%，確保了占全所總產值的23%的某慣導系統，在年增長30%的情況下完成全年任務。

循序漸進的推進方式

國內外成功實施精益六西格瑪的企業（如歐洲空客、日本東芝、韓國三星等），都將精益六西格瑪推進視作一個過程。自控所在實踐中不斷分析、探索，采取了循序漸進的精益六西格瑪推進方式。

自控所采取了三種做法：一是工作思路從關注局部最優轉變為關注全局最優，工作方式從解決單一問題的項目團隊轉變為以系統產品為主線的多個跨部門團隊的共同協作；二是不但關注精益六西格瑪項目，而且關注文化的建設。通過文化氛圍的影響，使基層員工和管理者認識到精益六西格瑪的價值，由被動執行到能夠創造性地運用這一工具解決問題；三是鼓勵各部門采用多種形式推進精益六西格瑪管理，發現優秀的行動者，樹為標桿，激勵大家比學趕超。

全體員工的參與

員工的創造性賦予了精益六西格瑪鮮活的生命，全體參與、團隊工作則是激發這種創造性的有效途徑，主控閥攻堅團隊就是一個很好的實例。主控閥是某飛控系統的核心部件，零件精度高、數量大，面臨年初加工任務又增長了26.4%的挑戰，自控所組建了由設計、工藝、計劃、加工、檢驗、財務參加的項目團隊。團隊利用每周的例會，面對面地進行溝通交流，討論上下工序如何交接，如何方便對方以提高全流程效率。團隊成員集思廣益實施了主控閥套方孔加工，閥芯閥套組件電火花精密加工等十多項六西格瑪項目，使主控閥零件的不合格品大幅下降，提前完成了全年加工任務。

此外，對團隊有針對性地進行精益六西格瑪培訓，也是提高效率的有效途徑。2005年伊始，檢驗部門根據自身特點開展與自身業務緊密相關的針對性培訓。檢驗人員帶著工作中遇到的測量系統方面的問題邊學習邊分析改進，完成了關鍵測量系統改進26項，找出了問題的真正原因，解決了測量系統不穩定的問題，改進后測量精度顯著提高，提高了檢測工效，在檢驗任務陡增40%的情況下，順利完成了任務。專項培訓讓檢驗人員認識到測量（檢驗）本身也是流程，包含人、機、料、法、環等多種可變因素，也需要被檢測和評價。通過培訓和訓練，使檢驗人員能夠運用工具，評價并改進測量系統，合格的測量系統是保證項目準確實施的基礎。同時也使檢驗人員從傳統的關注產品本身逐步進入到關注測量過程、監控波動，對生產過程實施主動控制的工作模式上來。

流程為主線的變革基礎

部門職能對業務流程的分割，使員工往往只能看到流程的片斷，給分析問題、解決問題帶來很大障礙。在精益六西格瑪思想啟發下，員工創新提出“流程行”的工作方式。“流程行”是團隊成員沿著業務流程，邊察看、邊交流，并記錄真實流程和問題。通過多種形式的“流程行”活動，員工們提出了一系列衡量自身工作效果的新標準，使企業的團隊文化發生了悄然的變化。當遇到棘手問題時，不同部門的員工可以很快自發地組織起團隊，沒有人因為多做事情而抱怨，而是積極參與，豐富了知識，開拓了視野，提升了能力。這種自組織行為正是現代管理所追求的境界。“流程行”活動使員工跳出部門框框，了解流程，增強流程意識，改進了職能性組織邊界的“滲透性”、“靈活性”，營造無邊界組織文化和團隊合作的氛圍。

自控所自2001年啟動變革，系統思維、過程思考、應變管理的理念已被所內員工接受，團隊工作、團隊學習的模式也已初步形成。流程管理使所內核心流程和各部門業務流程逐步顯形化、標準化、文件規范化。6S管理為精益六西格瑪提供了整潔、有序、規范的環境基礎；長期業務訓練養成的人員技術水平和業務素養提供了人才基礎；科研生產條件的技術改造則提供了堅實的技術保障。

持續十余年精益六西格瑪推進，顯著提升了自控所產品質量和過程效率，實現了與其它管理方法的有效協同。但是認真審視流程和產品，自控所清醒地認識到，目前仍存在很大改進空間，比如，精益六西格瑪管理如何更好的聚焦于運營，如何與信息化深度融合等。只有堅持不懈地推進精益六西格瑪管理，才能使其進一步為達到顧客完全滿意，為增強企業競爭力提供全流程的支持。