管理提升競爭力

劉高倬于1967年畢業于清華大學，1994年至1999年任中國航空工業總公司黨組成員、副總經理，1999年至2006年任中國航空工業第一集團公司黨組書記、總經理，2006年由于年齡原因，退出領導崗位，改任科技委主任。自2004年起，任中國航空學會理事長；自2009年3月起，任中國機械工業集團公司外部董事；自2010年3月起，任中國煤炭科工集團有限公司董事長。2013年5月，接受《管理學家》雜志執行主編慕云五、高級編輯高冬梅的采訪，回顧了中國航空工業第一集團公司在管理上的探索歷程

1999年7月，國務院機構改革，將所有軍工行業總公司都一分為二改組為企業集團，以真正實現政企分開，要求企業必須做到兩個轉變：一是從政府機構轉變為企業；二是從計劃經濟轉變為市場經濟。在這個大的背景下，我受命擔任新成立的中國航空工業第一集團公司（簡稱中國一航）黨組書記、總經理。也是在1999年，由于國際、國內及周邊形勢發展需要，國家決定要加強國防裝備建設，啟動了“高新技術工程”，我們集團承擔了極其繁重的按常規幾乎無法完成的任務。這對于長期處于“忍耐”狀態，求戰心切的航空人來說無疑是前所未有的機遇。但是當時集團的狀況是：由于長期的“忍耐”，集團整體虧損，有些單位甚至連工資都發不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結構問題尚未解決；又處在體制變革時期，群眾的思想情緒很不穩定……。在這種情況下，要按時完成任務，挑戰也是空前嚴峻的。在機遇和挑戰面前，我們集團全體員工，牢記使命，發揚“航空報國、追求第一”“激情進取、志在超越”的理念和精神，奉獻著忠誠、熱愛、智慧、才華乃至生命，硬是創造了奇跡，準時圓滿完成了祖國和人民交給的神圣任務，同時也創造了較好的經濟效益。回顧那“激情燃燒的歲月”，有許多值得認真總結的東西，其中，強力推進集團文化建設和持續管理創新算是其中之一吧。

抓集團文化建設入手進而實行6S管理

企業要取得成功，首先必須做正確的事情，同時還要能正確高效地做事。前者是個戰略問題，后者則是管理問題。而戰略的制定和管理的實施都必須要有一支杰出的團隊（包括管理者、技術人員和工人）。所以，戰略、管理和人是企業成功的三要素。就當時中國一航面對的形勢而言，明晰戰略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團戰略”，并且形成了共識。關鍵是如何實施，使戰略落地。

由于當時集團改制，要實現“兩個轉變”，大家在思想認識上尚有較大差距，需要轉變觀念、統一思想，否則無法在市場上生存；又由于我們要面對極其繁重的任務，卻無太多激勵手段，只有靠全體員工的覺悟和拼搏。這兩件事都關乎到人，關乎到集團員工的思想觀念和奮斗激情，或者說與集團的氛圍和員工的習慣有直接關系。這樣我們在集團成立伊始就明確提出要加強集團文化建設，著力營造集團的奮斗氛圍和培養員工的優良習慣。現在看，這件事是抓對了，員工的積極性迅速被調動起來，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點，611（每周工作6天，每天工作11小時），甚至711，沒有節假日，且毫無怨言。不但如此，還沒有一個人，哪怕是最基層的工人，跟你說要求多發一點獎金。這充分體現了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個個令人振奮的成果。但是，我們很快就發現，為此付出的代價也是巨大的。我們一批精英在大負荷高強度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們在緬懷、學習、宣傳他們英雄事跡的同時，也向自己提出了一個問題：作為一個指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來換取最大的勝利呢？經反復思考研究，辦法只有一個：向管理要效率、要效益。

胡錦濤同志說過：“管理和技術是推動經濟發展的兩個車輪，同發達國家相比，我們在管理水平上的差距比技術上更大，要廣泛應用現代信息技術和科學的管理方式努力提高企業的管理水平”。我認為，從某種意義上說，管理比技術更重要，因為當今的技術工作通常都必須由一個團隊來共同完成，也就是說技術工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創新和提升。我作為一個管理者，沒有系統學習過管理，主要靠在實踐中思考和探索，因此，除了要認真學習有關的理論知識外，還必須堅持以下三點：一是，相信世界上一流的企業都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認真向一流企業學習，將他們成功的經驗用于自己的實踐可以少走彎路；二是，堅信在員工中蘊藏著巨大的積極性和創造性，一定要滿懷激情關心、關注一線管理者和員工的創新思維和舉措，并幫助他們總結和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業的第一要務是持續健康地發展，必須時刻關注企業可能遇到的各種問題及時研究并提出解決辦法，抓住機遇，控制風險。幾年來，我努力這樣做，自覺收獲甚大。

當我們認識到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團范圍提出要推進“流程再造、管理信息化”，要求各級領導高度關注管理，并不失時機地創新管理，從傳統的經驗管理提升到科學管理。很快，在集團內就涌現了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們在推廣他們經驗的同時，又發現兩個當時非常困難的企業（黎明和寶成）在自覺推行一流環境建設，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業工作環境都煥然一新，既提高了生產的質量和效率，又提升了企業的品牌和市場形象。我們認為如此困難的企業都能做好，全集團所有廠所也應當能夠做好。于是在全集團推行一流環境建設，要求所有企業的環境在當地應當是最好的，而且還要做到，不管是誰到了我們的企業，不用介紹就能知道是到了中國一航。為使這項工作持續有效的推行下去，我們在學習美國聯合技術公司（UTC）推行5S管理的基礎上，再加上安全（Safe），在全集團推行6S管理，并由相關部門制定了可以量化考核的規范、指標，嚴格標準，扎實推進。為了進一步強化這項工作，我們在總部實行全員競聘上崗的基礎上，要求總部也必須實現管理體系認證和6S達標。這在當時還真給認證當局出了道難題，他們還從來沒有給企業集團總部達標認證過呢。我們的目的不是要拿這個證去做什么廣告，而是要借助外力嚴格要求，從總部做起，切實加強集團管理工作。由于6S管理做得扎實有效，集團的基礎管理工作上了一個新臺階。

引進6σ，推行精益6σ

1996年，我到美國GE公司訪問，當時他們正推行6σ管理，是管質量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學習，所有給我們授課的高管，無論是總裁還是管計劃、工程、制造、人事、財務的副總裁，每個人都言必稱6σ，我驚訝地發現6σ在GE已經成為一種文化了。當即我就邀請GE派專家幫助我們培訓，GE公司欣然答應了我的請求，派了一名負責培訓的專家全職幫助我們培訓，回來后我就把此事交給質量管理部辦。平心而論，那時我對6σ的熱情還遠沒有6S高，是當時的質量管理部部長王勇和他的團隊用實際行動感動了我、教育了我，使我對6σ有了全新的認識。一次我受邀參加他們6σ培訓班的結業典禮，有兩點讓我印象深刻，一是這個學習班的畢業率是85%，而且拿不到畢業證的還都是領導，這在當下連正式學位證明都可以“送”的年代，如此認真，確實太了不起了；二是畢業生的匯報每人只有3分鐘，要求全部用數據說話，而且具體到項目完成后創造價值的數額。開始我還真有點懷疑，他們告訴我都有財務部門的簽字蓋章，我還是有點將信將疑，直到半年后項目回頭看時又主動告訴我審核后的數據，我這才信了。“腳踏實地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對6σ的一下子熱情就上來了。

航空產品，質量第一，是頭等大事。我們以解決關鍵、重大的質量問題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認識也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學。我們明確提出在推行6σ過程中必須“數據說話、群策群力、持續改進、團隊成功”。進而又在全集團提出要實現三個轉變：即從集團倡導轉變為集團要求，從骨干培訓轉變為單位推進，從產品質量拓展到管理以至整個供應鏈。同時，在正常培訓綠帶、黑帶的基礎上，我們還創造性增加了領航員培訓的環節，為加速推進助力，從而在更大范圍、更深層次推進6σ管理。

我們在推行6σ的同時，不少單位在與波音等公司的合作中也引進了精益制造，例如沈飛公司推進精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標語“精益著、快樂著”，工人們說“精益真好，既能完成任務，還不用加班，事業家庭兩不誤”。一個精益，一個6σ，他們之間有什么區別，有無相通之處？帶著這個問題，我請教專家，他們說6σ推崇質量，關注減少波動；精益關注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個下屬單位檢查6σ推進情況時，他們的匯報給了我啟示：一個主管生產的領導，用6σ工具，檢查生產流程的安排，最后經過群策群力，調整了生產線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。

仔細捉摸，我逐漸悟出了一個道理，精益在波音，6σ在GE都是一個代名詞，現代科學管理的代名詞，管理理念和管理哲學的代名詞，他們各自代表本企業的管理理念和管理哲學。他們又都有一個開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進更多新的管理工具。有了這個全新的認識，我們就明確提出在中國一航全力推進精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國一航的管理哲學和理念的代名詞。提出要堅持：價值驅動，系統思考，數據說話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時在此基礎上我們又建立起中國一航的精益6σ模式：即在CEO（領航員）的帶領下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團隊群策群力把事情做正確，進而逐步構建起具有中國一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進了6σ的、也裝進了精益的，還不斷把矩陣管理、知識管理、平衡記分卡等等都裝了進去。

超越工具，提升文化

企業要發展，管理要提升，這是一個永恒的過程。從經驗管理到科學管理是一個質的飛躍。而科學管理也是一個持續改進，不斷創新的過程，永無止境。最近我看到有學者說6σ阻礙了發展等等，其實是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發展到現在已經遠不是當初的數理統計的專業名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學，它也是在不斷發展中的。因此，我認為，以與時俱進的觀念來認識就不會鉆到牛角尖里去了。

企業要有效推進管理創新，我以為必須具備三個要素：一是要有最高管理者的認同和重視，反復強調并為之提供必要的資源，包括落實組織及人、財、物等條件；二是要有一支得力的骨干隊伍，充滿激情，不斷創新，百折不撓，堅持不懈，正是當年王勇、魏朋義、黃艷等一批骨干人才的激情、創新和堅持，才使中國一航的精益6σ管理推進得有聲有色；三是必須著力提高廣大員工的接受度，E=Q×A（效果=技術×接受度），接受度的提高，可以達到事半功倍的效果。但是如果大家不接受，效果將為零。可見接受度的權重有多大。在這里我想特別強調提高接受度絕不是一件容易的事情，正如一位波音公司的前高管跟我說的：“要改變員工的習慣是一件非常非常困難的事情。”

這樣我們便又回到文化建設的話題，任何先進的管理理念、工具和方法，都必須融入企業文化的血液中，才可能產生真正持久的效益。因此，我們在推進先進管理理念和方法時必須同步加強企業的文化建設，把先進的管理融入到企業的氛圍和員工的習慣之中，成為企業的“基因”。當然這會非常困難，但是要想成功，再難也必須堅持。這大概也就是我們常說的文化管理是企業管理的最高層次吧。