任正非：軍人總裁締造“狼性華為”

華為創(chuàng)始人任正非，中國最神秘低調(diào)的總裁。在他的帶領(lǐng)下，華為成功挺進世界500強，成為全球第二大電信設備供應商。

2012年，華為全球銷售額超354億美元，其中66%來自海外市場，預計2013年將實現(xiàn)10%-12%的增長，或?qū)⒊狡涓偁帉κ秩鸬鋹哿⑿牛蔀闃I(yè)界全球第一。

令人難以置信的是，帶領(lǐng)華為取得如此輝煌的任正非，個人持股卻不到1%。

43歲的創(chuàng)始人

很多人喜歡拿華為和聯(lián)想作比較，因為兩者皆為中國最優(yōu)秀的民營高科技企業(yè)代表。其實，兩家企業(yè)創(chuàng)始人還存在一個巧合：同為1944年生，柳傳志創(chuàng)業(yè)時40歲，任正非創(chuàng)辦華為時43歲。

任正非曾撰文稱，他下海純屬出于無奈。從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團后，任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進入南油集團領(lǐng)導層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和闖出一番新天地的雙重動力之下，1988年，任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動資金只有區(qū)區(qū)兩萬元，業(yè)務是銷售通訊設備。

任正非能在43歲“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學院（現(xiàn)并入重慶大學），尚未畢業(yè)，“文革”就開始了。得知父親被批斗得很厲害，他偷偷地坐火車跑回家。父親怕兒子受牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”

在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數(shù)學、哲學，并自學了三門外語，奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等技術(shù)也是在這個時期開始入門的。后來，任正非入伍當過通訊兵，參與一項軍事通訊系統(tǒng)工程時取得多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補了國家空白。33歲時，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。

山里走出的大學生

回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農(nóng)村走出來的大學生。

任正非出生在貴州省安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。

任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份兒，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。

任正非結(jié)婚時，拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間10多平方米的小房里，在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉(zhuǎn)。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營中，華為很快就進入了發(fā)展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員，在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題，華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”得到了高額回報。2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

事實上，任正非并非揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領(lǐng)一個10多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。剛剛過去的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！

虎口奪食者

眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業(yè)學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發(fā)展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說。

華為進軍美國，就是一場經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為及華為美國分公司，理由是后者對公司的產(chǎn)品進行了仿制，侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。

面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專門作證——華為沒有侵犯思科的知識產(chǎn)權(quán)。

任正非在訴訟最關(guān)鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作伙伴

毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現(xiàn)財務管理模式的轉(zhuǎn)型。當然，華為將支付巨額費用。

為什么要雇IBM？因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，但凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。

不久，華為公司正式啟動了IFS（集成財務轉(zhuǎn)型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內(nèi)企業(yè)。

IFS項目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務總監(jiān)，他們把規(guī)范的財務流程植入華為公司的運營流程，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

首創(chuàng)人人股份制

2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持股不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。

任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。

為避免公司成敗系于一人和一朝天子一朝臣，任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。