關于國有企業績效考評存在的問題及對策分析

宋穎

摘 要：績效考核是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動， 考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等涉及員工的諸多切身利益， 其最終目的是改善員工的工作表現， 在實現企業經營目標的同時， 最終達到企業和個人發展的“雙贏”。目前大多數國有企業已經建立績效考核制度， 但是績效考核在經營管理中的作用發揮還很不理想。本文通過分析我國國有企業績效考核存在的問題，并在次基礎上提出了我國國有企業績效考評的對策分析。

關鍵詞：國有企業；人力資源；績效考評；發展現狀；對策分析

一、國有企業績效考評的研究背景

績效考核又稱績效考評、績效評估，作為現代人力資源管理工作中的一個環節和過程，在各大中型國有企業里面越來越重視。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升等四部分構成。其中個人及組織績效的提升是績效考核的最終目的，即通過了解和檢查員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善。

二、國有企業績效考評的現狀分析

1.績效考評目的不明確，態度不正確。很多企業把績效考評與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考評的副產品，它是保證績效考評能起到效果的重要手段，而不應該是績效考評的主要目的。當前約有75.90%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效考評的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效考評，從而使績效考評誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。績效考評最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。2.考評內容不全面，標準不明確。國有企業人事考評的內容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考評的主要內容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據，注重實績，而忽略了其他方面的考評。并且考評缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領導者意志的左右，很難保證考評的公正性。3.缺乏績效反饋制度。企業中被考評者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。結果，員工并不知道自己的哪些行為是企業所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業人事考評工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。績效考評總是力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考評就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。4.績效考評結果的運用形式單一。績效考評結果的運用，可以分為外在獎勵和內在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰性的職責、重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結果的運用多數只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。

三、國有企業績效考評存在的主要問題

1.領導不重視。部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要工作來完成，只是簡單應付了事。他們沒有真正理解績效考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執行績效考核政策；其次是他們對績效考核的作用理解不深，相當部分的企業將績效考核工作單位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，而不是著眼于未來，使企業通過績效考核，全面地提高員工素質，使企業生生不息。2.員工對績效考核工作的不了解。國有企業的績效考核總是顯得有點力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，因為他們對績效考核工作的不了解，不少人總在擔心績效考核結果會對自己不利，他們不斷猜測考核結果對他們意味著什么？是被降職、減薪還是解雇？這樣就會給員工的心理造成嚴重的負擔，降低員工的工作效率，這種情緒蔓延開來會嚴重影響員工的士氣。3.不重視分析工作。在我國國有企業中，工作分析未受到普遍的重視，崗位職責模糊。工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環節，但很多國有企業遠遠沒有做到如此，在沒有明確的工作分析的情況下，很難科學設計績效考核標準，考核結果就不能起到應有的作用。4.績效考核指標設置不科學。對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難，績效考核評價標準可操作性差；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

四、完善國有企業績效考評的對策分析

1.建立科學的工作分析。由于企業中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務類等。這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。總之，工作分析是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。2.合理地選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：首先，考核者要有代表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。其次，選定的考評人員必須具有好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經過一定的專門訓練，以保證考評工作的規范化，避免因考評人員的工作作風，素質高低直接影響考評效果。最后，考核人員各方所占的權重要恰當。3.對考核者進行培訓。首先應該是進行一般心理知識的培訓，使得考核者盡量避免產生眾多人都出現的錯誤。然后是有針對性的進行培訓，在培訓中，主講人先為被考核者放一部關于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結果放到粘貼板，并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。4.進行績效溝通和績效反饋。考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。

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