銷售主管對銷售業績提升更關鍵

尼爾·雷克漢姆

拋棄業績平庸的銷售人員而重新開始的想法，對那些擁有業績不佳的銷售隊伍的經理人來說，是一個難以抗拒的夢想。但遺憾的是，幾乎沒有哪個銷售隊伍能真正地重新開始。你不可能很快找到很多銷售天才，就算你能做到這點，在雇傭他們之后，你還得讓他們學習你公司的業務。此外，在業務進行過程中，你不可能放下手頭所有事情，對銷售隊伍進行徹底的變革，因為幾乎沒有哪家公司能承受得起銷售收入的下降或客戶的減少。所以，盡管許多組織夢想有一個全新的開始，但在現實中，他們知道最佳選擇是讓他們現有的銷售隊伍發揮最大的作用，并隨時有效地改變他們。

有的企業為了提升銷售業績，會對銷售人員進行全新的“銷售技能”的培訓。但是，培訓時的效果很好，一旦銷售人員回到原來的環境，培訓就幾乎沒有持續發生作用。我們公司曾為施樂公司做過一項研究，發現在接受培訓一個月后，銷售人員會將在培訓中學到的87%的新技巧忘記掉。這種情況還發生在被認為擁有世界上最好的銷售培訓的公司中，那些培訓做得少或者培訓效果不好的公司就更可想而知了。

而在提高銷售業績的努力中，最常犯的一個錯誤就是只注重提高銷售人員的素質。從我們的經驗來看，銷售主管對創造持續的業績變革更為關鍵。事實上，如果我們不得不在銷售人員和銷售主管中做出到底與哪一方共同進行變革的選擇，每次我們都會選擇后者。真正精于銷售的管理會在提高技巧、制定策略和提高一般銷售人員的競爭力方面創造出奇跡。相反，平庸的管理會削弱一位出眾的銷售人員的作用。

為什么銷售主管的作用對業績變革如此關鍵？一是因為銷售主管是主要的業績指導者，這是一個很重要的角色，特別是在顧問型銷售中。對顧問型銷售隊伍的持續研究表明，系統化、高質量的指導是提高業績的最重要的手段。另一個原因是有成效的銷售主管能保證將影響銷售人員業績的許多因素結合在一起。正是他們將策略和計劃工具與銷售和實施技巧連接起來，將銷售部門的目標與個人業績計劃緊密聯系在一起，幫助銷售人員理解總體戰略方向并使他們的行動與戰略相一致。

為了實現銷售業績的重大提升，需要銷售隊伍持續的、系統的變革，這個變革的成功與否，取決于企業高層管理者的積極參與和領導，而不只是銷售部門內部的管理。而從實施方式來看，改變銷售隊伍需要采用以下四種手段：

1、價值創造愿景。有效的銷售愿景是一種強有力的變革手段，它能提示出現有銷售隊伍在價值創造能力上的差距，也能為組織進行日常的決策提供指導方向，還能將未來的愿景傳達給銷售人員和客戶。但是，銷售愿景并不是要將銷售業績提高多少這樣的銷售愿望，它來源于銷售人員通過銷售能為客戶創造哪些價值，這些價值有產品內的還有產品外的，或者兼而有之。

2、轉變組織結構，以適合創造客戶價值。在過去，當產品獨一無二、與眾不同時，也許以客戶為中心的產品設計，就已經能滿足客戶需求了。但現在產品和服務已變得越來越沒有差異，所以我們必須對業務鏈進行設計，從客戶的價值需求與期望開始，接著要研究傳遞該價值所需求的銷售隊伍結構，之后再沿業務鏈向后倒推，經過訂單的完成，到生產，最后到研發。新的銷售隊伍不能再孤立地存在，他們必須成為公司價值創造和價值傳遞環節中不可或缺的一環。

3、能力的培養。對于交易型銷售，由于客戶既不想要也不歡迎銷售人員的幫助、建議或解決方案，賣方幾乎不能創造客戶所尋找的價值，除了降低成本并使采購變得容易，所以提升銷售人員的銷售技巧不可能是一種有效的策略。有一個好的方法是以簡便的形式向銷售人員提供產品知識，再是以網絡銷售、電話銷售和會議營銷來取代面對面銷售，這樣都會降低成本，有效地使用銷售隊伍。對于顧問型銷售，則要加強管理。在銷售過程的緊要關頭，管理者的存在是競爭成功的重要因素。但最重要的是，管理者必須是一位教練，他要有開發銷售隊伍的技巧和能力。這并不是說培訓不重要，但通過培訓獲得的技巧會很快喪失，而教練型的管理者，會通過指導工作來增強并提高技巧。

4、價值創造的考核措施。能夠成功地提高業績的考核措施，往往具有以下特征：一是考核對象越少，考核結果越好；二是要考核結果，而不是考核行為；三是考核與薪酬掛鉤；四是考核重要的問題，而不是緊急的問題；五是采用銷售人員能控制的考核措施；六是讓銷售人員參與考核設計和資料收集；七是考核要以業績提升為中心。