文化企業商業模式現狀與創新

劉京晶

目前在文化產業的各個細分行業里，具備良好商業模式和成長性的文化企業仍是少數

根據證監會5月公布的最新IPO排隊企業名單，創業板有10家文化傳媒企業排隊上市，其中麒麟網、上海思維、大唐輝煌、炫動傳媒等四家“數字內容服務”均“終止審查”，而此前拉風傳媒、水晶石、金海岸、東陽青雨等四家公司已經“終止審查”。

筆者認為，這些文化企業IPO受阻的共同原因之一在于沒有一個可持續盈利的商業模式。四家里的炫動傳媒即便是擁有強大的政府資源，使其在內容和廣電及連鎖渠道的對接上擁有良好的資源優勢——炫動卡通基本完成了在全國一線城市布局，覆蓋人口超過3億，連續出品了廣為人知的《喜洋洋與灰太狼》動畫電影，也難以掩蓋其商業模式上的不足。

不僅是IPO落馬企業，目前在文化產業的各個細分行業里，具備良好商業模式和成長性的文化企業仍是少數。

有缺憾的模式

筆者在做文化產業項目研究的過程中發現，看好這個產業的資金很多，針對文化的各類投資基金如雨后春筍般出現，但真正投出去的錢卻寥寥。究其原因在于目前國內大部分文化企業缺乏好的商業模式。

以北京為例。在那些掌握文化資源較多、文化相關性很強的領域，很多企業多是從事業單位轉制而來，這些企業市場化意識較弱、商業模式創新不夠，最終導致文化資源利用效率很低；而那些市場化比較充分的領域多為民營企業把控，這些公司大多體量小、缺乏品牌意識，由于資源擁有比較貧乏，導致創新基礎薄弱，使得企業的盈利能力和成長空間受到了不同程度的限制。

企業本身之外，很多文化細分行業自身發展也不夠成熟。以文化性較強的動漫為例，我國動漫企業當前大多停留在“內容”開發這一塊，靠播出分鐘數賺取國家的補貼，但對于動漫產業來說，合理的盈利模式應該是“內容+衍生品”，一般來說，衍生品占到60%以上。而很多國內動漫公司多未涉及衍生品開發方面的盈利，播出盈利不穩定且不能形成有效的持續性。

再來看看市場競爭較充分的廣告業。廣告業受大環境影響比較大，尤其是前幾年房地產業火爆的時候，很多廣告公司可能因為數個房地產客戶就可以輕松達到上市盈利標準，但隨著房地產業的降溫，很多廣告公司便出現了青黃不接的狀況。

即便是持續盈利能力較強的影視行業也不能例外。萬達是最早做院線的企業之一，最初盈利不僅穩定，且因競爭者少，利潤相當可觀。但隨著更多的文化企業開始布局院線，銀幕數的不斷增加，單個影院上座率逐年降低不說，同樣的市場份額變成了多個企業競爭，也使行業競爭逐漸趨于惡性。

純影視制作公司就更是如此了。目前國內的電影電視劇市場上，大量影視公司有可能投資成功一部或者幾部電視劇或電影，但一部或幾部作品的成功，并不能說明這個公司具備可持續的盈利能力。即便是華誼這樣的公司，在幾年前以影視制作為主時，公司也會同時投資多部電影或電視劇，保持一定的量，以便能夠獲得持續的盈利和資金來源。

從以上幾個細分行業案例可以看出，當前國內的文化企業或多或少存在盈利模式單一、商業模式陳舊，對外部環境過分依賴等問題，這對行業的良性發展十分不利。

創新樣板

對于企業來說，商業模式是決定其發展速度和高度的關鍵性因素，對其未來成長性和規模影響巨大。

這些年來，國內也有部分文化企業因較好的商業模式而獲得資本市場的青睞迅速做大。他們與大多數公司的差異就在于商業模式的創新。

奧飛動漫是較典型的跨界資源整合與全產業鏈模式。制造業轉型的奧飛最初通過動漫影視的制作和播出，帶動其玩具業務的銷售，使得動漫影視與玩具制作形成良好的互動。在此基礎上強化上游創意與下游衍生品開發，加強創意的同時，推出玩具銷售、嬰幼產品等衍生品開發，整合了跨界資源，使得產業鏈上下游形成良好互動。

類似奧飛這類企業的創新在于將跨界資源整合到一起，在整個產業鏈中進行貫通，從而能夠使創意或版權的價值最大化。因為創意是稀缺的，如果一個良好的創意沒有辦法產生系統化運營以及足夠大的價值，那么這個創意的成本就會被拉高。

筆者注意到，相當一部分大型文化公司在市場資源有效整合與渠道建設方面的創新著力較多，這類公司最后多走上一條多元化經營之路：如華誼、光線，他們將市場中很多分散的資源，比如演員、導演、作家等資源進行有效整合，并形成一套嚴謹而標準的標準化流程管理體系，使之成為一套穩定而行之有效的生產體系，這套體系每年能夠為公司帶來穩定的產量以及持續上升的產值。在此基礎上，公司進行市場渠道的建設和多元化模式擴張，這一點上萬達做得比較好，他們在整合資源之后，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第三類是以打造品牌為核心，在此基礎上進行商業模式的創新。比如北京的紅劇場、歡樂谷、杭州金海岸等，這些企業通過優質的產品，配合以強大的營銷體系，塑造出強大的品牌，吸引消費者持續消費。而其中部分企業在品牌做大的情況下，多進行商業模式的創新，比如金海岸將商業企業連鎖化經營體系引入文化產業，在全國有20多個劇院，20多個劇團。

第四類創新是圍繞新媒體、新業務或新技術展開的模式創新。受到很多資本追捧的優酷土豆、快客電視、歡聚時代等均屬于這類。如優酷土豆通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，從而實現數字內容的轉播，以及可以通過IPOD、手機等為人們提供方便快捷的服務。

通過上面幾類創新模式的分析可以發現，文化企業商業模式主要著力點有以下幾個方面：首先是資源的整合，其次是內部管理系統的打造，第三是上下游及產業鏈的貫通，第四是技術的工具化和平臺化，第五是如何將創意的成本降到最低，產生最高的價值。

創新路徑

筆者認為，當前文化企業存在盈利模式單一、商業模式陳舊、對外部依賴大等一系列問題，深層次原因在于這些企業對市場把控能力不足、對消費者的文化娛樂消費需求研究不足所造成的。

一般來說，優秀文化企業的商業模式有著幾個共同特征：市場需求確定，運營管理體系效率高，具有一定的競爭門檻，以消費者和客戶為核心，客戶價值最大化，上下游企業附著力強，多數在產業鏈中站在一個相對龍頭地位，復制難度大、成本高等。

而對于那些不成功的文化企業來說，他們遇到的商業模式困境也有相同之處：比如創意的不確定性、不能脫離對某些資源的依附性（比如從國有轉型的很難脫離對原系統的依賴）、項目投資的長期性以及無法動態、準確把握消費者偏好等。

正是因為這些原因，使得很多文化企業始終不可能有很好的商業模式。筆者認為，文化企業在商業模式的創新需注意以下幾個問題：

第一要注重對消費者及消費趨勢的動態研究，這對設計創新性商業模式極為有利。當下文化產業跨領域、跨資源融合的趨勢很明顯。比如移動互聯網等新媒體的載體對電影、電視、動漫等制作播出產生很大影響，并由此帶來巨大商機。

第二是打造自己的核心業務。獨特而有價值的核心業務體系和產品是企業能夠脫穎而出并獲得持續發展的源泉和動力。

第三要注意商業模式的打造應該是一個可持續的過程，一個成功的商業模式必然是建立在不斷創新、完善的基礎上的，企業應該隨時根據市場變化與消費者需求趨勢，改變或完善自己的產品和服務。

而對于商業模式的創新路徑，主要有以下幾方面：

首先是對于產業鏈上下游結構的研究和思考。以相對較低的成本引進兒童繪本《不一樣的卡梅拉》，多年持續熱銷800萬冊，當“卡梅拉”對很多媽媽和孩子耳熟能詳之時，順勢推出同名的影視作品及開發衍生產品，21世紀出版集團劍走偏鋒，立足于行業性衰退的出版業本行，將品牌授權產業鏈上下游吃透而一舉成功。他們突破了出版業的制約，以出版為核心對產業鏈進行了重構。

其次是在舊有的價值理念或消費理念上進行創新。奇虎365幾次變更其商業模式，從最初的收費殺毒軟件，到免費的網絡殺毒，最后變成一種依靠在線廣告收入來獲取盈利的模式，改變了舊有的模式，創新了新的商業模式。

再次是更多關注用戶的價值增值。比如在現有的產品基礎上如何創作更新的價值。只要想到“以最大限度方便和滿足用戶需求”為理念的騰訊，就可以發現，一個企業只有為客戶創造出新的產品和價值，企業的商業價值才能不斷升值，這個企業也才能不斷提高競爭門檻，形成自己的核心競爭力。

（作者單位：投資北京國際有限公司）