職位評估：美世法與海氏法孰優孰劣

王海亮

眾所周知，企業為完成特定類別的工作而設計出不同的崗位，不同類型的崗位對于企業的價值是各不相同的，而價值的不同決定了薪酬分配也應該有所差別。一個生產部的經理一般情況下要比一位一線操作工人對企業承擔更大的責任、創造更大的價值，因而獲得更高的薪水。職位評估就是基于以上這種假設，通過比較各崗位對于企業目標實現的相對價值，繪制成崗位職級圖，從而作為職位薪酬體系的薪酬分配依據。在職位薪酬體系中，崗位價值決定薪酬等級中值，而變動幅度則由任職者的能力和績效來決定。

目前，常用的職位評估方法主要有美世國際職位評估法（International Position Evaluation，簡稱IPE）和海氏三要素評估法兩種。關于兩種方法的基礎知識和基本應用，在此不做過多重復。本文試圖通過對兩種方法的深層次比較，旨在向讀者傳達這樣一種理念：人力資源管理不僅僅是一種技術層面的操作，還應該更多地關注于對組織管理的整體把握，不但要知其然，還要知其所以然，這樣才能發揮人力資源管理應有的作用。

“出身”不同

職位評估的歷史最早可以追溯到19世紀30年代，美國政府展開了對政府部門和公共服務系統的職位分類行動，以保證承擔相同責任的人擁有相同的薪酬水平。科學管理之父泰勒對工作加以量化研究，后來的美國公平薪酬法案也都秉持著薪酬公平分配的原則。正是在這樣的背景下，美國工資設計專家艾德華·海（Edward Hay）在1951年提出了我們現在所說的“海氏三要素評估法”，將工作所承擔的責任作為體現公平支付的重要因素。

與海氏評估法秉持悠久歷史傳統不同，美世國際職位評估法產生較晚。它產生于職位評估鼎盛的上世紀七八十年代，由歐洲一家人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，Corporate Resources Group）設計。隨著歐洲經濟一體化的發展，這種評估方法滿足了歐洲不同國家的企業之間相互比較崗位價值的需求。1998年CRG公司被美世公司并購后，由美世公司對這一評估系統加以改造和推廣，形成現在的IPE2.0和IPE3.0兩個版本，就是我們所說的美世國際職位評估法。與海氏評估法注重企業內部薪酬支付的公平性相比，美世國際職位評估法的特點是更加注重不同企業之間相同職位的價值比較。

評估角度有別

通過對比美世評估法和海氏評估法兩種方法的評估因素，不難發現，這兩種方法對崗位價值的評估角度是不同的。

海氏評估法的三要素包含技能水平、解決問題的能力和應負責任，分別對應工作的投入、工作的過程和工作的產出三個崗位作業關鍵環節。也就是說，海

氏評估法從崗位作業流程的角度對職位價值加以評估。完成一項工作，首先要具備必要的知識技能即投入，通過思維過程對問題加以解決即過程，最終承擔起組織的相關職責即產出，海氏評估法對工作流程的提煉可謂清晰明了、切中要點。

美世IPE2.0版囊括7個評估維度：對組織的影響、管理幅度、職責范圍、溝通、任職資格、問題解決和環境條件；IPE3.0版對上一版本加以精簡和整合后變為4個維度：影響、溝通、創新和知識。這些評估要素都是指向對崗位本身內涵和外延的描述。也就是說，美世評估法是從崗位自身要求的角度對職位價值進行評估。一個崗位在組織中的重要程度，取決于多個角度對任職者的要求，是綜合之后加以比較產生出的結果。生產部經理與操作工人相比，對組織績效的影響更大、需要具備更多的專業知識和解決更為復雜問題的能力等等，因此，它的崗位價值遠高于后者。從中可以發現，美世職位評估法是職位評估中典型的因素計點法。

美世和海氏這兩種評估方法是從兩個角度、不同側面反應職位價值的高低。在選擇的過程中，應考慮哪種方法更能夠與企業的實際情況相符合，更易于做出精確的判斷。

設計導向相異

職位評估的主要應用是形成職級圖，作為設計職位薪酬體系的基礎和依據。即使是同一家企業，采用不同的職位評估方法，形成的職級圖也很可能并不相同，其間沒有對錯之分，采用何種評估方法完全取決于企業想設計出一種怎樣的薪酬體系。

每個崗位投入技能的多少、問題解決的難易程度以及承擔責任的大小決定了它在企業中價值的高低。海氏評估法更加注重這種內部平衡。依據海氏評估法設計的薪酬體系也同樣更加強調薪酬支付的內部公平，這也是傳統薪酬體系設計最為注重的原則。

薪酬支付的內部公平可以減少員工對薪酬的不滿情緒。但是，隨著勞動力市場的逐漸成熟，人員流動變得更加便利，流動的交易成本不斷下降，單純的內部公平已經不能滿足雙方的需求。企業想從市場中獲得更多高素質人才，而員工也想獲得與其人力資本相匹配的市場價值。這個時候的職位評估，不僅要能夠反應崗位本身的價值差異，還要能夠與外部的市場價值相對照。美世評估法恰好能夠提供統一的參考數據，使崗位價值可以跨企業、跨行業甚至跨國家加以比較。

通過美世法評估出的崗位價值，可以參考外部市場數據進行崗級的調整，而海氏法則缺少可靠的調整參考數據，這也是美世評估法比較流行的原因。打個比方，40級的崗位，在市場中對應的價值是一萬元，如果某一企業對所有40級崗位賦薪的50分位值低于一萬元，則說明企業在40級上的賦薪水平落后于市場，使得40級崗位缺乏吸引力并容易導致人才的流失。

適用范圍分明

如果是企業自己進行職位評估，海氏評估法是一種不錯的選擇。這是因為企業對自身的崗位作業流程比較了解，對海氏三要素的判斷也會比較準確，容易形成比較公平的崗位職級圖。如果是聘請第三方咨詢公司進行職位評估，采用美世評估法則比較常見。因為咨詢公司有外部市場崗位價值的數據做參照，采用美世評估進行職位評估和未來薪酬體系設計時比較容易。

另外，較大規模的公司采用海氏評估法也比較多。這除了源于大公司薪酬的外部參照性不強外，也是從規避法律風險的角度加以考慮的。由于崗位價值評估結果與薪酬水平有正相應的關系，員工對職位價值高低的關注容易讓雇主面臨歧視的法律風險，而美國法律對海氏評估法的認可，使得員工不能因為對評估結果的不滿意而起訴雇主。美世評估法由于可參照性強，比較適合在競爭型企業和非傳統行業中使用。

可見，任何一種管理手段和方法都有其實施的前提條件，選擇職位評估方法也是如此。上世紀七八十年代，以崗位價值為基礎的職位等級工資制適用了當時大規模工業化生產的需求。現在，隨著組織扁平化的趨勢以及新興產業經營方式的多樣化，薪酬支付已經不再主要依靠崗位等級的差別，而是更多地關注個人能力和工作績效，職位評估的重要地位逐漸被個人能力和績效評估所取代。即便如此，考慮到當前中國企業的現實情況，如何建立清晰合理的崗位等級工資制仍然是多數企業面臨的問題，職位評估方法也仍然是人力資源管理從業者不可或缺的基礎工具。