讓人才培養(yǎng)拾級而上

劉傳剛

如何應(yīng)對企業(yè)人才培養(yǎng)的挑戰(zhàn)

作為人力資源管理的從業(yè)者，上到企業(yè)的首席人才官，下到企業(yè)中的一個培訓(xùn)專員，企業(yè)各項經(jīng)營管理活動都有著對人力資源培養(yǎng)的需求。如公司總經(jīng)理覺得各部門管理者的團(tuán)隊管理能力太差，希望人力資源部拿出提升管理者團(tuán)隊管理能力的方案；營銷總監(jiān)覺得目前銷售團(tuán)隊的產(chǎn)品推廣能力太弱，需要人力資源部協(xié)助來組織產(chǎn)品專業(yè)知識的培訓(xùn)……因為人才培養(yǎng)的需求繁雜、名目眾多、任務(wù)各異，讓人力資源部面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

面對這些挑戰(zhàn)時，人力資源管理的從業(yè)者如何履行好“企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的組織者”這一角色的定位呢？

企業(yè)的人才培養(yǎng)需求決定企業(yè)人才培養(yǎng)的目標(biāo)，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織者，應(yīng)當(dāng)先理順企業(yè)人才培養(yǎng)工作的整體組織工作思路（如圖1）。

從源頭做好企業(yè)人才培養(yǎng)需求分析

管理講究因果、邏輯關(guān)系。如果企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析沒有到位，那么人才培養(yǎng)的目標(biāo)設(shè)置自然不會符合公司的實際情況，后續(xù)一系列的策略、計劃、結(jié)果衡量、經(jīng)驗的總結(jié)及固化自然就變成了無米之炊、無水之源。

人才管理的過程，體現(xiàn)的是一種以客戶需求為導(dǎo)向，因地制宜、因時造勢的管理哲學(xué)。做好企業(yè)人才培養(yǎng)需求分析的上游工作，可以化解人力資源部組織開展企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)時的各種挑戰(zhàn)。

當(dāng)下，很多人力資源管理從業(yè)者在制訂企業(yè)年度的培訓(xùn)計劃時，首先都會開展培訓(xùn)需求分析。最常見的需求分析方法有以下兩種：

開放式問卷調(diào)查法：由人力資源管理從業(yè)者們設(shè)計年度培訓(xùn)需求調(diào)查表，表格內(nèi)容中包含了培訓(xùn)需求項目或者課程、需求部門、需求崗位、需求人數(shù)、需求的時間與費(fèi)用預(yù)算，通知公司各個部門管理者在規(guī)定的時間將表格填交，經(jīng)過審核后，即是完成了企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析。

菜單式問卷選擇法：人力資源管理從業(yè)者們收集公司現(xiàn)有的內(nèi)外部講師與課程資源，并且將其歸類，然后做成培訓(xùn)菜單分發(fā)給各部門管理者，供其團(tuán)隊成員挑選，經(jīng)審核后，再匯總統(tǒng)計每項課程與講師的訂單需求數(shù)量，作為其年度培訓(xùn)計劃開展的依據(jù)。

這樣的培訓(xùn)需求分析方法僅是針對培訓(xùn)課程進(jìn)行一個意向性的調(diào)研，其得出的培訓(xùn)計劃缺乏依據(jù)，常常使培訓(xùn)淪為空洞的形式，最后自然也就沒法實現(xiàn)公司寄予人力資源部擔(dān)當(dāng)“公司人才培養(yǎng)的組織者”角色的期望。因此，企業(yè)培訓(xùn)需求應(yīng)遵循更加科學(xué)和有效的方法。

人才培養(yǎng)需求的“三層級分析法”

通常，我們可以從組織、團(tuán)隊、個人三個層級去分析企業(yè)年度人才培養(yǎng)的需求。簡稱“三層級分析法”。

第一層級：組織層面人才培養(yǎng)需求分析

組織層面（即公司層面）的人才培養(yǎng)需求分析，就是識別出公司的核心人才以及核心能力，這在很大程度上取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

一個公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是指未來三年（短期）、五年（中期）、十年（長期）的經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)、具體策略與工作計劃（如圖2）。

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展所需要的核心人才以及對應(yīng)的核心能力，組織發(fā)展所需要的核心人才以及對應(yīng)的核心能力，構(gòu)成了組織層面的人才培養(yǎng)需求，并根據(jù)此需求確定組織層面的人才培養(yǎng)目標(biāo)。

鑒于目前企業(yè)經(jīng)營管理水平，以及內(nèi)部信息公開透明化程度的限制，很多企業(yè)要么沒有制訂短、中、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，要么無法拿到公司視為機(jī)密的戰(zhàn)略規(guī)劃。那么這種情況下，識別組織層面的人才培養(yǎng)需求，可以從以下四個要素入手：

●人是第一元素。代表個人價值觀、團(tuán)隊建設(shè)、個人能力，組織層面的核心能力必須明確組織內(nèi)部成員的價值觀，只有擁有共同價值觀的人，才能保持一個團(tuán)結(jié)并持久的融合狀態(tài)。

●渠道與客戶是第二元素。產(chǎn)品與服務(wù)流通的渠道結(jié)構(gòu)若發(fā)生改變，對應(yīng)的目標(biāo)客戶群體肯定會發(fā)生變化，因此，衍生組織需要具備不同的能力。如很多公司在發(fā)展初期采用代理制，發(fā)展到一定的階段時則會采用直銷制，那么配合組織要求的各項能力肯定會發(fā)生變化。

●產(chǎn)品與服務(wù)是第三元素。產(chǎn)品與服務(wù)代表機(jī)會和空間，研究市場與客戶的產(chǎn)品與服務(wù)需求，可以識別出組織的核心能力。如家電行業(yè)中存在著產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的現(xiàn)象，同時，客戶更多考慮的是價格，那么成本控制能力就自然而然地成為組織的核心能力之一。

●模式是第四元素。模式代表著效能和爆發(fā)力，企業(yè)內(nèi)部如果建立以客戶導(dǎo)向、銷售龍頭的運(yùn)營管理機(jī)制，則必將提

升經(jīng)營管理效率。另外，創(chuàng)新的商業(yè)模式也會帶來爆發(fā)式的增長，如公司商業(yè)模式從傳統(tǒng)的連鎖門店發(fā)展成“線上網(wǎng)絡(luò)銷售+線下門店配送”的模式，企業(yè)所具備的核心能力必將因此發(fā)生巨大的變化。

企業(yè)人才培養(yǎng)必須從組織層面進(jìn)行需求分析，識別企業(yè)的核心價值觀、渠道與客戶的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)、客戶對本行業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的需求趨勢，以及內(nèi)部研、產(chǎn)、供、銷價值鏈的運(yùn)作模式，并據(jù)此來提煉與歸納組織發(fā)展對應(yīng)的核心人才與核心能力，這是一種經(jīng)營導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理模式。

第二層級：團(tuán)隊層面的人才培養(yǎng)需求分析

團(tuán)隊層面的人才培養(yǎng)需求分析，取決于部門內(nèi)部運(yùn)作以及部門與部門之間的協(xié)作需求。一般來說，團(tuán)隊層面的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮取決于以下三個要素：

●價值鏈上游部門的工作需求；

●本部門內(nèi)部職責(zé)分解及分工；

●本部門工作輸出成果對價值鏈下游部門的執(zhí)行程度的影響。

企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，在很大程度上取決于每個部門的管理者必須具備的組織管理能力、計劃管理能力、流程管理能力。只有具備較好的組織管理能力，才能根據(jù)上游部門的工作需求，做好本部門內(nèi)部職責(zé)分解及分工，同時也能夠把本部門內(nèi)部職責(zé)分解及分工的情況傳遞給下游部門；擁有計劃管理能力的管理者，能夠?qū)⒈静块T的年度經(jīng)營計劃、月度工作計劃等進(jìn)行分解和傳遞，從而確保價值鏈的協(xié)同；流程管理能力是為了把對接價值鏈上下游部門的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行制度化建設(shè)，從而在制度上固化并保障部門內(nèi)部以及部門間的協(xié)同。

第三層級：個人層面的人才培養(yǎng)需求分析

個人層面的人才培養(yǎng)需求分析，取決于部門內(nèi)部崗位履職所需具備的各項能力要求，即聚焦人崗匹配的勝任程度。

評估與衡量人崗匹配的勝任程度，要清楚每個崗位需要什么樣的能力，界定每個崗位所需能力的水平層次，并且評估在崗的員工實際能力與崗位所要求能力標(biāo)準(zhǔn)的差距，是未具備該項知識技能，還是需提升，還是已達(dá)標(biāo)。

對于任何一家企業(yè)而言，人才培養(yǎng)都是一項系統(tǒng)的工程，在實施這項系統(tǒng)工程之前，必須充分做好企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析。在組織層面聚焦公司戰(zhàn)略，關(guān)注核心人才與核心能力的發(fā)展；在團(tuán)隊層面聚焦內(nèi)部協(xié)同，關(guān)注管理者的組織、計劃、流程三大能力的發(fā)展；在個人層面要聚焦人崗匹配的勝任程度，關(guān)注崗位履職所需的各項能力是否已經(jīng)達(dá)標(biāo)。

目前國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理從業(yè)者面臨著缺少戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理、經(jīng)營計劃不清晰、制度建設(shè)不健全的嚴(yán)峻現(xiàn)實，導(dǎo)致工作無法順利展開。做好人力資源管理工作，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃引入正規(guī)，需要人力資源管理從業(yè)者們強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系，滿足各個層次的人才需求，履行“企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的組織者”的角色定位。