巧用協作之力

劉曉峰

為什么是管理協作

根據拉姆·查蘭的領導力管道模型，基層管理者的領導力發展可從過去、現在和將來三個維度來描述。對此，可以有一個比較通俗的說明：

●一線員工（管理自我）：對自己的工作績效負責，養活自己就可以了。

●基層管理者（管理他人）：對下屬的工作績效負責，養活自己的團隊就可以了。

●中層管理者（管理協作）：對同事的工作績效負責，與其他團隊實現共贏，在養活自己團隊的同時，還要幫助其他團隊達成目標，養活非自己的職權可以控制支配的團隊。

如何理解管理協作這項能力所強調的既競爭又合作的關系？究竟何時該強調合作，何時該強調競爭呢？要回答這些問題，需要先從業務的角度，來重新審視管理協作這一關鍵管理動作。各專業條線之間客戶共享的趨勢，是管理協作產生的前提條件和根本原因。團隊與團隊之間的專業分工，是為了滿足不同的細分客戶群需求，讓專業的人做專業的事。同時，具有獨立核算和獨立功能的團隊，便于計算比較不同團隊的投入產出比，鼓勵內部競爭，提升經營效率。

但是，如果在團隊間所服務的客戶群的需求出現交叉、存在“客戶共享”的前提下，上述結論就不再成立。因為有了交叉需求，團隊間通過協同作戰滿足了這一部分的交叉需求后，就可以獲取一份“額外”的收入。同時，由于是協同作戰，節約了團隊的資源投入，收入增加、成本投入下降，通過合作獲得的收益，顯然要比“自我設限”的單兵作戰方式更有效率。

面對客戶的多元化需求，若過分地強調團隊間的競爭，若團隊領導者依然堅持團隊利益最大化（讓自己的團隊有飯吃）的經營管理思路，又會怎樣呢？

索尼公司前常務董事天外伺郎，在《績效主義毀了索尼》一文中，對這一現象進行了詳細描述：“因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即‘挑戰精神消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理工序都受到輕視。需要指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”

為什么會出現這種情況呢？這是由于按照產品、地域劃分的不同部門，本質上代表著不同的利潤中心，部門員工的績效考核與本部門的利益掛鉤。而以團隊利益最大化的績效考核體系，無法對各專業團隊之間的協作形成有效激勵，反而會對團隊間的各自為政的局面具有一定的慫恿作用。

這種職能分工方式，客觀上削弱了跨部門溝通合作的動力。同時，由于員工的績效考核與各自部門掛鉤，即使其他部門出現人才缺口，也難以跨部門調配員工。客觀上，容易出現人員空轉的現象，造成人力資源的巨大浪費。

要解決這一問題，需要管理者在針對團隊內部做好目標管理、實現團隊績效最大化的同時，更要貫通以客戶需求為導向的理念，打破部門障礙，通過跨部門協作實現部門之間的共贏。實際上，索尼公司即將于今年6月卸任的董事長霍華德·斯金格，在位期間一直在推動“統一的索尼（Sony United）”的概念，其目的正是為了加強各部門之間的合作。

由于團隊領導者僅僅依靠自身團隊的專業能力，無法滿足客戶的個性化需求。只有當代表不同專業能力的團隊之間形成完美的合作、客戶的個性化需求得到

充分滿足后，才能令其按合理的價格支付。

打破信息孤島

企業內部不同的業務團隊所服務的客戶群存在交叉的趨勢，意味著客戶的需求信息是碎片化地存在于不同團隊之間的。所以，強調管理協作、順應客戶共享的趨勢，必然要求在企業各專業團隊之間推進客戶信息的共享。

圖1形象地展示了客戶需求信息，在企業內部各部門之間傳導的兩種模式。

方式1：拋磚式溝通模式

A部門的員工收到客戶的需求信息之后，發現有必要調動B部門的專業力量，為此他向自己的直屬上級匯報。然后，A部門上級與B部門的領導開始溝通協商，確定雙方的資源投入與利潤分成比例。最后由雙方的上級將相關信息傳達給下屬。B部門的下屬在獲知客戶需求信息后，按照相同的方式與C部門的同事溝通，以此類推。

在那些客戶需求多元化、個性化日益明顯的企業，這種制度安排無異于將客戶拱手讓與競爭對手。繁多的曲線溝通增加了企業對客戶需求的響應周期。同時，溝通半徑過大，也難保在溝通的過程中不出現信息的缺失的情況，為日后部門間的推諉扯皮埋下隱患。

方式2：鑿墻式溝通模式

A部門員工在收到客戶的個性化需求后，可以直接與公司其他部門的同級同事溝通協作，形成跨部門的工作小組。非重大信息，無需向上級匯報請示，將曲線拋磚式溝通轉變為直線鑿墻式溝通。這一客戶信息傳導模式，縮短了信息在各專業線條之間傳遞的路徑，提升了溝通效率。

所以，強調管理協作、順應客戶共享的趨勢，必然要求在企業內部實行鑿墻式的溝通協作方式、推進企業各專業團隊之間推進客戶信息的共享。

制造行業的轉型實踐也證明：推進信息共享，有利于提高人均效能。

在經濟處于上行的階段，訂單充足、資源豐厚，企業無須過分在意人工成本的問題，只要產品有銷路，生產規模的擴張就可以抵消成本上漲的壓力。但是，在經濟處于下行的階段，開工不足就成為常態，人工成本的剛性約束凸顯。制造企業的生產經營，面臨降本增效的嚴峻挑戰。

2008年下半年全球金融動蕩，造成中國外需市場明顯減弱、訂單驟減。當很多同行企業的開工率只有20%-30%時，華南區某大型電子企業，通過加強信息化管理，開工率卻能夠達到60%-70%。

以該企業銷售部門和計劃部門的協同為例。傳統的做法是，銷售部門收到了客戶的訂單郵件，就直接把訂單轉給了計劃部門。計劃部門要根據成品庫存、原材料庫存、設備產能等因素進行訂單評審。在此基礎上才能確認這張訂單的交貨期，過去靠電話聯系，必要時計劃員還得到現場找人了解情況，如此做來效率低，很難滿足客戶的需求。尤其是在市場競爭激烈的今天，稍一遲疑，訂單就成別人的了。

這種訂單管理方式，看到的生產計劃是滿的，但實際上，存在很多生產空檔。為優化流程，該公司開發了“客戶訂單評審系統”，銷售部門接到客戶訂單后，即輸入到訂單評審系統中，相關部門在評審系統中可以反復修改、確認，最后確認的訂單自動傳入ERP系統形成生產計劃。信息化系統能夠清楚了解生產空檔的情況，對訂單和生產資源進行動態的調整，將整個生產過程動態地管理起來。

利用信息系統，進行流程再造，消除不合理的環節，打破了過去管理部門、職級架構上對客戶需求信息的阻斷和截流，使信息真正成為生產力。

培養T型人才

隨著公司規模不斷擴張、業務聯動與業務交叉（如對公與對私業務部門之間客戶共享）的發展趨勢不斷深化，對團隊的專業性與戰斗力、團隊之間的協作水平提

出了更高的要求。圖2具體說明了客戶共享的趨勢對銀行組織架構方式所帶來的變化，及其在業務發展模式、客戶經營方針、客戶服務理念上引起的一系列重大變革。

某商業銀行網點中，負責柜臺操作的一名員工的工作能力較差，操作失誤率高；該員工喜歡和人打交道，在實際工作中能很好地獲得客戶的信任。該員工期望網點負責人依照其個人興趣，將他從操作崗調換到業務開拓的崗位。

在是否允許員工轉崗的問題上，部門經理（銀行的網點負責人）的直屬領導并不這么認為。“首先幫助團隊成員發展滿足公司需求的技能，其次才考慮他們的個人職業興趣”，也就是要先幫助員工做好自己的本職工作，再考慮橫向的發展。

這是一個經理人的下級與上級之間的期望出現了沖突的案例。經理人是如何平衡上級與下級的期望的呢？這個案例中，經理人并未完全遵從員工的期望，為其調換崗位，也未完全按照其直屬領導的要求，對員工的操作技巧展開輔導培訓，而是鼓勵該名員工在原有的工作職責上，承擔更多的跨團隊協作的任務，發揮其特長：通過開口營銷的方式，主動與其他業務條線的客戶經理配合，挖掘客戶需求。

經過一年的努力，該員工的年終績效考核得到了A+。更重要的是，通過開口營銷，員工意識到操作崗位的工作為客戶所帶來的價值，工作的責任心得到增強，原有的操作錯誤率也顯著下降。最終，實現了團隊利益與員工個人利益的雙贏。

沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特（Adam Grant），發表于《應用心理學雜志》（Journal Of Applied Psychology）的一項研究也表明，讓員工知道自己的工作會給他人帶來影響，就有助于激發員工工作的積極性。讓員工與客戶進行面對面的互動，哪怕是看起來非常表面化的交談，也能強化工作的重要性。他在后續的其他研究中發現，工程師、推銷員、經理、客戶服務代表、醫生、護士、醫療技術人員、安保人員、警官以及消防員等，能直接看到通過自己的努力給他人帶來影響的人，工作表現都更勝一籌。

建立客戶導向的合作文化

要發揮協作的力量，除了要在企業內部推進信息共享，培養T型人才，還需要推動組織和企業文化層面的轉型。從企業基因的層面，建立起以客戶體驗為中心的跨部門合作文化。

如今，越來越多的消費者選擇去實體店體驗，然后回家上網購買。面臨主要成本上漲和客戶對服務的要求不斷上升的壓力的傳統門店經營者，該如何有效應對顧客“線下體驗，線上購買”的新趨勢？來看看宜家的例子。

2011年11月底，100位宜家粉絲得到了在倫敦的宜家門店中過夜的機會。這次活動最初的創意源于Facebook上一個由粉絲自發組成的叫做“I Wanna Have A Sleepover In IKEA（我要在宜家留宿一夜）”的非官方小組，有近10萬宜家粉絲參與了這個小組。宜家看到了粉絲們的熱情，承諾從中挑選100名幸運者來宜家過夜。

活動當天，宜家為留宿粉絲們提供了各種服務，夜宵、按摩、美甲、電影應有盡有，甚至還請來了當地的電視明星為粉絲們講睡前故事。最為貼心的是，宜家專門安排了睡眠專家傳授睡眠知識，幫助粉絲們在宜家睡個好覺。

上述案例是宜家發揮線上與線下渠道的組合優勢、建立創新的價值定位、尋求差異化的客戶體驗、保持收入和利潤增長的一個縮影。