企業高效組織模式從何而來

張金勇

尋求最優的組織模式和組織結構，是每一個企業的愿望。在咨詢合作過程中，我們也常常要直面客戶類似的訴求，客戶總是希望能借助專業的力量和行業經驗設計一套“最優”的組織結構，并希望長久地固定下來，從而擺脫“總是在調整中”的困擾。

企業的這種想法可以理解，但組織結構的設計是系統工程，其運轉也會受到諸如法人治理結構、管理手段、市場以及企業資源等諸多因素的影響，組織結構的設置與優化需要系統思考、動態管理。結合近期合作的某生產型企業及某商業企業的案例，將一些觀點和感悟梳理出來和大家分享。

以企業戰略為導向

對于組織結構與企業戰略二者之間的關系，學術界和企業界進行過長時間的探討和研究，而管理大師錢德勒在《戰略與結構》一書中提出的“環境決定戰略，組織結構適配戰略”的觀點得到了學術界和企業界的普遍認同。然而企業在進行組織結構設計時，是否都能遵循這一理念呢？現實情況并不樂觀。多數中小企業在調整組織結構時，往往并沒有考慮公司戰略發展或經營目標的需求。

組織結構的功能在于分工和協調，它是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構將企業的目標和戰略轉化成一定的體系和制度，融合進企業的日常活動之中，以保證運營戰略的實施。戰略與組織結構的有效適配是企業生存和發展的關鍵因素，因此在進行組織結構設計和調整時一定要以公司戰略為導向，建立適合的組織結構以支持戰略的貫徹。

“最優”組織結構的有效匹配

企業的戰略選擇、組織資源及內外部環境的不同決定了組織結構應具有多樣性。不同企業的組織結構是不同的，企業之間架構的差別并非是隨意的，是隨著企業相關特征的不同而產生的差異。企業可以采用所有者和經營者合一的簡單結構，也可以運作直線職能結構，還可以采用矩陣結構或網絡結構，組織結構模式本身并沒有絕對的優劣之分。

不存在適合所有企業的最優組織結構模式。企業基本認同“不同行業的企業之間的組織結構可借鑒意義不大”的觀點，但對于行業內的龍頭企業，往往認為應該模仿甚至復制這些優秀同行所運行的“最優”組織結構。但實際上，即使是具有相同行業特性的企業，其組織結構也不可以被復制。因為不同企業的內部資源、管理水平、企業文化有很大的差異，如果本身的管理制度及管理水平不能有效匹配所謂的“最優”組織結構，企業的管理效率不但不會提高，反而還有可能下降。

雖然不存在所謂的最優組織結構，但在組織設計時存在選擇組織結構模式的標準。企業應根據公司戰略及組織所期望的行為模式等要素選擇最適合企業的組織結構，而企業所擁有的資源以及所面對的內外環境，都是在設計組織結構時需要考慮的重要因素。

合理調整組織結構

在和客戶溝通及企業調研訪談中，很多員工反映公司經常調整組織結構，部門分分合合讓他們很難理解，他們普遍認為組織結構的經常調整，代表了一種管理無序的狀態。這句話說對了一半，過頻的組織結構調整確實會導致員工的無所適從，但根據公司戰略或業務變化等原因進行部門“分分合合”卻是毋庸置疑的。

我們的一個商業企業客戶，它的采購執行和采購計劃部門一開始是分開的，后來我們建議合并了，但這并不能說明當時的部門分設決策是錯誤的。因為當時兩個部門的分設主要是基于兩個目的，一是基于專業分工提高專業度，二是能夠有一個相互的制約，這是有其合理性的。相反，如果當時就合并在一起，由

于管理及考核制度不夠健全，可能會出現專業性不夠及商業賄賂等問題。但隨著公司制度不斷健全、考核體系的建立等公司環境的變化，這兩個部門合并則更合理一些，合并后，既能夠消除兩個部門之間的協調成本，提高工作效率，又保證了采購工作的一致性和整體規劃性。

到底是“分”好，還是“合”好，這不是一個能輕易下結論的問題，要看企業的具體情況和現實需要。部門的分設或崗位的分工能夠提高專業化程度和工作效率，這一點毋庸置疑。但過度的分工也會帶來很多問題：過度的部門分設，會造成協調成本的增加和協調效率的降低，而且由于部門目標的不一致，容易造成員工的“小部門”思維，進而引發部門之間的沖突和對抗。總之，組織結構的設置和管理是一個動態的過程，應根據戰略調整、內部管理制度改變等內外部資源與環境的變化，適時地進行優化調整甚至重新設計，以適應市場及環境的變化。

設計組織監控體系

對于組織監控體系設計，可以有很多層面和角度。而合理的組織結構安排，是實現組織監控的重要手段之一。在咨詢過程中我們發現這樣一個現象，很多企業愿意通過部門分設和設立監控部門的方式，來實現對相應部門的監控。比如將采購計劃制訂和執行分設兩個部門、將工程部和工程預算部分設、將信用管理部和業務部分設等。這種做法在一定程度上可以實現一定的監控目的，但其帶來的協調困難和部門沖突卻是不小的后遺癥，這就需要我們用新的思路去加以協調和解決。

以我們的客戶A公司為例。A公司是一家大型商業企業，由于行業的特殊性質及企業監管制度的缺失，企業的應收賬款額度很大。應收賬款的不斷累積，不但使企業損失了資金的時間價值，而且使企業的資金運轉出現了困難。企業開始認識到企業信用風險管理是間接增加企業價值的一項重要活動，并設立了專門的信用風險管理部門，以期實現對企業銷售部門授信額度的專門管理和監控，降低企業的應收賬款額度。但這兩個部門之間天然地存在著目標沖突，銷售部門需要努力地擴大銷售，而信用風險控制部門為控制風險需控制賒銷規模，由于雙方存在利益上的沖突，導致最終的實施效果并不理想。

結合這一情況，我們將系統協作的思想應用于風險管理中，建議企業通過過渡的方法，最終取消對立的信用風險管理部門，將信用風險控制部和銷售部“聯姻”——均設置在一個大的營銷系統中，并保持平等的科層級別，共同由銷售總監領導，同時對企業的信用風險負責。這樣，這兩個部門的溝通協調效率就大大提高了，消除了非工作因素的對立和沖突。

同時，為了協調兩個部門的利益，我們將原本分屬于兩個獨立部門各自的績效考核指標捆綁在一起，從營銷系統的整體利益出發，以利潤指標與應收賬款指標同時考核兩個部門。將以往考核信用風險管理部門的應收賬款指標，納入銷售人員的考核指標之內。對于信用風險管理部門的績效考核，則在強調傳統的應收賬款安全性指標的同時，另外增設考核信用風險銷售的收益情況。在此制度引導下，信用風險管理人員會認真甄別客戶，大膽給予符合條件的客戶賒銷信用。而銷售人員則被引導在保障回款安全的條件下，謀求銷售額和利潤的增長。在這種“捆綁式”的業績標準引導下，兩個部門同時重視風險和效益，兩部門人員的行為與營銷系統的目標漸趨于一致。同時，雖然兩部門進行的是捆綁激勵，但保持各自的獨立性，這也使得兩個部門之間的相互制約機制仍然發揮著作用。

發揮系統協同效應

合理的組織結構，是否就一定能提高組織的運轉效率和組織績效呢？答案是否定的。組織不是萬能的，組織的成功是經營成功的必要條件，但非充分條件。組織結構的運行，受到諸如法人治理結構、企業文化、人員素質、管理手段、激勵機制、市場以及企業資源等諸多因素的影響。

當選擇一個適應市場變化的組織模式時，公司的其他因素也必須同步地進行相應的完善和改變，這樣才能發揮協同效應，保證公司的整個運作向著既定的目標發展。