點(diǎn)燃新員工的激情之火

賈昌榮

宏大建材公司已經(jīng)成立五年。雖然是民營企業(yè)，但員工的流動(dòng)性并不大，公司的員工以老員工居多，他們都比較優(yōu)秀，也是公司穩(wěn)定的基礎(chǔ)。但是，工作的時(shí)間久了，大多數(shù)員工都沒有了激情，工作效率自然降低不少。招收的新員工剛來時(shí)大都比較積極，動(dòng)力十足。在崗前談話時(shí)，個(gè)個(gè)激情澎湃，摩拳擦掌，斗志昂揚(yáng)，在進(jìn)入企業(yè)的頭幾個(gè)月也是任勞任怨、敢打敢拼，但是進(jìn)入企業(yè)后沒多久，就逐漸不再生龍活虎，而是和老員工一樣死氣沉沉了。公司的魏總知道對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行徹底“大換血”根本不現(xiàn)實(shí)，除此之外又無其他良策，這讓他苦惱至極。

激情的不可確定性

提出“只有偏執(zhí)狂才能生存”格言的英特爾首席執(zhí)行官（以下簡稱“CEO”）安迪·格魯夫曾說：“我所不惜冒偏執(zhí)之名而整天疑慮的事情有很多。 ”其中就有這樣一條——“我擔(dān)心用人的正確與否，也擔(dān)心員工的士氣低落。”所謂士氣，無非就是信心、激情與斗志。而上述案例中的魏總，同樣面臨著整體士氣低落的問題。

密歇根大學(xué)Ross商學(xué)院教授格蕾琴·斯普利策的一項(xiàng)新研究發(fā)現(xiàn)：有活力、更容易從工作中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的雇員會(huì)對(duì)工作更加負(fù)責(zé)任，更不容易疲憊，也最少失誤，由此可見員工激情的重要性。《哈佛商業(yè)評(píng)論》指出，有激情的員工的工作效率要比普通員工高16%；在是否容易精疲力盡方面，他們比普通員工低125%，對(duì)組織的工作責(zé)任感高出32%；對(duì)工作的滿意度較普通員工高46%，同時(shí)，他們會(huì)犯更少的錯(cuò)誤。

很多企業(yè)認(rèn)為，激情是一個(gè)員工的基本素質(zhì)，甚至試圖通過選拔富有激情的員工來提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。世界五百強(qiáng)企業(yè)——隸屬于英國翠豐集團(tuán)的百安居建材超市，在雇傭員工時(shí)非常關(guān)注員工是否有潛質(zhì)成為部門經(jīng)理或商店總經(jīng)理，是否有能力和激情承擔(dān)起更大的挑戰(zhàn)，他們認(rèn)為，只有這樣的員工，才能支持百安居的長期發(fā)展。

然而，激情卻是一個(gè)難于管控的“變量”。因?yàn)楦咚刭|(zhì)員工也可以喪失激情，低素質(zhì)員工也可以富有激情；員工在這家企業(yè)富有激情，到另一家企業(yè)也可能會(huì)喪失激情；員工可以在某一階段富有激情，而在另一階段欠缺激情……

是什么澆滅了激情

通常來說，新入職員工常常富有激情，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)注入生機(jī)與活力。然而，新員工進(jìn)入企業(yè)后，這種工作激情卻有三種不同的結(jié)果：一是新員工始終保持旺盛的戰(zhàn)斗力，激情常在，這類員工少之又少；二是有少部分新員工缺乏激情，害怕挑戰(zhàn)，承受不住壓力，在入職后又閃

電離職，其中也不乏人才；三是一部分新員工，可謂“三分鐘熱血”，激情很快就消失，這類員工并不少見。

那么，是什么原因?qū)е滦聠T工的激情如此之快地被“冷卻”甚至“熄滅”了呢？

只“授職”不“授權(quán)”。在入職面談時(shí)，上司除了提出期望與目標(biāo)外，更是說盡了豪言壯語。然而，在上崗后實(shí)際操作過程中，新員工才發(fā)現(xiàn)上司的決心并沒有那么大，也舍不得投入成本和資源，甚至需要員工自己用腦袋去撞開局面、開展工作，這很有可能使新員工遍體鱗傷，最終讓員工做出了無奈的對(duì)策——消極處理。

管理者常開“空頭支票”。入職前，管理者可能對(duì)新員工做出種種承諾，包括內(nèi)部薪酬、外部薪酬。當(dāng)員工真的做出一定成績后，工資、獎(jiǎng)金、職位、工作環(huán)境等承諾很多都隨風(fēng)而逝。新員工戰(zhàn)果累累，最終卻發(fā)現(xiàn)“竹籃打水一場(chǎng)空”。付出和所得不成正比，最終也只能使新員工私下“磨洋工”，甚至準(zhǔn)備擇機(jī)“跳槽”。

老員工的消極影響。新員工進(jìn)入企業(yè)，最初可能會(huì)遭遇老員工的“排異反應(yīng)”。很多老員工“欺生”、“裝大”，站在管理與考核新員工的角度對(duì)新員工吆來喝去，讓新員工不舒服、不服氣。很多老員工偷懶，或者把自己的工作交代給新員工來做，讓新員工感到很不平衡。另外，在入職階段，新員工需要不斷地與老員工密切接觸與磨合，而老員工的一些懶散消極的情緒也可能直接影響到新員工的積極性。

“真相”讓新員工失望。每一家企業(yè)都有其“陰暗”的一面。新員工在面試時(shí)了解到的企業(yè)狀況，很有可能與自己在入職后所了解感受到的情況存在差別，與自己向往的目標(biāo)有差距。在充分了解企業(yè)的實(shí)際情況后，這種差距感會(huì)加劇新員工內(nèi)心的失望與失落，導(dǎo)致其情緒不佳、工作積極性不高。

如何讓新員工保持激情

管理的最高境界莫過于點(diǎn)燃員工的工作激情，并讓員工的激情在歲月的長河中奔騰不息。不過，僅靠員工個(gè)人的激情是不夠的，企業(yè)必須要有一片調(diào)動(dòng)激情的熱土。李開復(fù)曾在《Google和中國——隨我心的選擇》一文中說：“Google是一個(gè)讓我震撼的公司。它的新一代技術(shù)和那種對(duì)創(chuàng)新的熱情、對(duì)誠信的執(zhí)著、對(duì)大眾利益的追求、它的激情魔力，都是讓我震撼的地方。這是值得我向往和學(xué)習(xí)的，是凈土，是我尊敬的，是讓我激動(dòng)的，是讓我覺得欣欣向上的。”不難理解，僅靠員工個(gè)人的激情是不夠的，必須要有一片調(diào)動(dòng)激情的熱土。

企業(yè)要從多個(gè)方面做出努力，激發(fā)并保持新員工的工作激情：

管理者永葆激情。激情管理要從中高層抓起，讓他們成為激情的代言人，從而感染每一名員工。英特爾CEO安迪·格魯夫強(qiáng)調(diào)：“作為一名管理者，你的唯一雇員，就是你自己。全世界的幾百萬職工，正在與你競(jìng)爭。你需要把握自己的前途、自己的技術(shù)、自己的行動(dòng)安排，保護(hù)自己的事業(yè)免受侵害，并使之從各種環(huán)境中獲益，這是你的職責(zé)，沒有人能夠代替你做到這些。”

二十多年的微軟生涯，讓現(xiàn)任微軟CEO史蒂夫·鮑爾默成為了比爾·蓋茨的左膀右臂。他雖然并不精通軟件技術(shù)，卻能拿出如同籃球比賽中啦啦隊(duì)隊(duì)長的鼓動(dòng)本事，率領(lǐng)部下開拓市場(chǎng)，贏得廣大員工的熱愛。幾年前，他在日本的推介會(huì)上大喊“Windows（視窗）”而喊壞了嗓子，不得不接受治療。一位供職于微軟的年輕人感慨：“我被我們的CEO鼓動(dòng)得熱血沸騰，當(dāng)時(shí)如果讓我去為微軟撞墻，我也會(huì)毫不猶豫。”雖然有些夸張，卻道出鮑爾默傳播激情的功效——“我想讓所有人和我一起分享我對(duì)微軟產(chǎn)品與服務(wù)的熱愛，我想讓所有員工分享我對(duì)公司的激情。”

內(nèi)部競(jìng)爭施壓力。通過開展內(nèi)部競(jìng)爭，讓新老員工沒有懈怠的機(jī)會(huì)，讓新員工的工作能力得以被發(fā)現(xiàn)，工作業(yè)績得以被認(rèn)可，而不被老員工所干擾。為了促進(jìn)員工的工作效率與內(nèi)部競(jìng)爭，英特爾CEO安迪·格

魯夫設(shè)計(jì)了一整套計(jì)算員工工作量和工作績效排名的苛刻方法，收到了顯著而有效的成果。在長期緊張的競(jìng)爭狀態(tài)中，公司的收入從1987年的19億美元猛升到1997年的251億美元，增長了13倍之多。在全球微處理器領(lǐng)域內(nèi)，英特爾的市場(chǎng)份額達(dá)到85%，每年返還給投資者的回報(bào)率平均在44%以上。

選擇最好的傳幫帶導(dǎo)師。導(dǎo)師制是指企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)、有良好管理技能的資深管理者、技術(shù)專家，或者其他資深老員工，與新員工或極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關(guān)系。

東風(fēng)汽車公司不僅選派業(yè)務(wù)精湛、工作成績顯著、作風(fēng)過硬的資深工程師和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師，采取“一對(duì)一”形式進(jìn)行傳幫帶，還以簽訂《培育合同》的方式確定導(dǎo)師帶徒的時(shí)間、內(nèi)容以及培育目標(biāo)，明確師徒各自的職責(zé)。在合同執(zhí)行期間，導(dǎo)師要按照培養(yǎng)目標(biāo)悉心傳授技藝，并從思想、生活等多方面給予徒弟貼心關(guān)懷，每季度對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行總結(jié)改進(jìn)；徒弟則要虛心向?qū)煂W(xué)習(xí)、求教，每周與導(dǎo)師見面，主動(dòng)匯報(bào)學(xué)習(xí)和工作情況，可以使個(gè)人技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力得到較大的提高。

突出與強(qiáng)化人才服務(wù)。通過對(duì)新員工提供服務(wù)支援，就是建立其主人翁責(zé)任感，培育主人翁精神。筆者認(rèn)為，新員工最需要的服務(wù)支持體現(xiàn)為七個(gè)方面（見圖1）。很多企業(yè)強(qiáng)化人才支配管理，讓新員工“懂規(guī)矩”，但卻忽略服務(wù)支援，使人才技能得不到有效開發(fā)。如何讓新員工強(qiáng)大起來，企業(yè)責(zé)無旁貸。絕對(duì)不能讓新員工在工作中感到孤立無援，要讓員工們意識(shí)到：“團(tuán)隊(duì)才是希望，組織才是靠山。”

滿足新員工關(guān)鍵需求。這里的需求包括物質(zhì)需求與精神需求。必須承認(rèn)，良好的需求激勵(lì)是激發(fā)并保持新員工激情的重要因素，諸如美國西南航空公司的員工可以獲得行業(yè)平均水平的貨幣工資，還有相當(dāng)于工資的8%的利潤分享和養(yǎng)老金。除了其豐厚的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)之外，公司還設(shè)置了公司文化委員會(huì)和各地的地區(qū)文化委員會(huì)，還通過各種活動(dòng)對(duì)優(yōu)秀員工給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，比如針對(duì)機(jī)組人員的“LUV休閑室”、針對(duì)機(jī)師的“維護(hù)訪問”，以及針對(duì)機(jī)場(chǎng)人員的“團(tuán)隊(duì)訪問”等。數(shù)不勝數(shù)的文化塑造活動(dòng)，也是員工愿意為“企業(yè)家庭”努力工作的重要因素。

員工的精神需求，無非是期望獲得認(rèn)同和尊重，其本質(zhì)是滿足其對(duì)工作空間與舞臺(tái)的需求。大多數(shù)員工是充滿激情的，管理者看不到員工的激情是因?yàn)椴]有給他們展現(xiàn)的機(jī)會(huì)。杰克·韋爾奇曾說：“作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，能不能讓越來越多的人參與到?jīng)Q策中來，能不能讓他們富有激情，能不能祝賀他們的成功，這都是非常重要的問題。”由于新員工對(duì)企業(yè)了解不足，如果直接給其較大的空間，雖然能夠調(diào)動(dòng)其積極性，但卻可能會(huì)對(duì)企業(yè)利益造成傷害。如果不給予其空間，會(huì)使員工缺乏創(chuàng)造性，也難以施展拳腳。

因此，要給予新員工適當(dāng)?shù)目臻g，使其在工作上閃轉(zhuǎn)騰挪，防止員工因四處碰壁而搞得頭破血流。這就如煮餃子要給餃子留下一定的空間，目的有二：一是為了讓餃子在水沸騰的過程中能夠自由地翻滾，讓餃子均勻受熱并快速煮熟；二是在餃子和餃子之間隔開一點(diǎn)距離，以免餃子粘在一起，或者在沸騰的過程中因相互碰撞而破裂。

合理平衡與管理期望。員工滿意度與工作激情之間有著密切的關(guān)系。企業(yè)常常期望新員工的價(jià)值貢獻(xiàn)越大越好，于是很多企業(yè)對(duì)新員工施以高目標(biāo)、多任務(wù)、大工作量，然而卻容易消耗掉新員工的斗志與激情。

因此，企業(yè)應(yīng)合理設(shè)置對(duì)員工的工作期望。諸如，根據(jù)新員工對(duì)企業(yè)的了解與適應(yīng)程度，采取階梯式設(shè)置員工工作目標(biāo)與工作任務(wù)，并逐步加大業(yè)務(wù)量，讓新員工在適應(yīng)中成長。諸如，將新員工入職3-6個(gè)月內(nèi)的工作分為三個(gè)階段：學(xué)習(xí)適應(yīng)性工作、崗位技能性工作和創(chuàng)新開拓性工作。幫助新員工積累“小成功”，積“小勝”為“大勝”。每一次勝利都是一次最好的激勵(lì)，激發(fā)新員工斗志，讓新員工覺得“我行”，乃至主動(dòng)接受與挑戰(zhàn)新任務(wù)、新目標(biāo)。如此，員工的薪資待遇等問題也不會(huì)出現(xiàn)明顯的波動(dòng)起伏，并隨著工作的時(shí)間、進(jìn)程、能力等因素“水漲船高”，如此員工自然會(huì)感到滿意，并持續(xù)保持旺盛的戰(zhàn)斗力。