老板如何用好職業(yè)經(jīng)理人

困惑

周孝珍（國內(nèi)知名連鎖企業(yè)總經(jīng)理）：

我創(chuàng)業(yè)十幾年，從事零售連鎖經(jīng)營，旗下連鎖店近70家。擁有5家店的時候，我開始啟用職業(yè)經(jīng)理人。第一任職業(yè)經(jīng)理人用了五年，接下來的幾位在三個月試用期不到就離開了，算不上一任，真正的第二任至今已有四個年頭了。我真心認為，這些職業(yè)經(jīng)理人讓公司走向了正規(guī)化和制度化，公司能迅速發(fā)展壯大，與他們的加入和努力密不可分。

但是仔細想來，這條路走得也很艱辛。公司對老板而言，如同自己的親生骨肉，而職業(yè)經(jīng)理人卻始終就像保姆一樣，只負責孩子的吃喝拉撒，很少發(fā)自內(nèi)心地心疼孩子，更少關注孩子的未來。

第一任職業(yè)經(jīng)理人能力很不錯，在制度建設、企業(yè)文化建設方面頗有一套，但最大的缺點就是自私、不敬業(yè)、缺少人情味、管理刻板，屬于那種一下班老板員工就別想找著的類型。受這種思想和行為的影響，雖然公司管理越來越嚴格，但企業(yè)文化逐漸偏離了原來“我們是一家人”的方向，員工慢慢也變得極端自私、無情。我意識到了這種情況的嚴重后果，于是當機立斷在合同期滿時與他終止了合作。多年過去了，回頭想想，對他總是一半感激一半困惑。也許那時我們都年輕，彼此都不懂得如何包容和溝通。

第二任職業(yè)經(jīng)理人很敬業(yè)，執(zhí)行力強，交際水平高，脾氣好，屬于那種非常為公司著想的人，但缺點是影響力偏差，有點優(yōu)柔寡斷，思考問題高度不夠。這時的我已經(jīng)學會不一棒子打死，對于這樣的人，我刻意加強監(jiān)督和管理，多指導和培養(yǎng)，多讓他去學習和交流，揚長避短。

我深知人的本質(zhì)是天生的，改變一個人的本性很難。我們用人就應該用人的長處，不該抓著他的缺點不放。當然，同時也要努力讓企業(yè)建立一套完善的規(guī)章制度、崗位職責、工作流程和行為規(guī)范等。總之，讓企業(yè)依靠制度運轉(zhuǎn)，而不是依賴人。老板和職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)理人和員工，在管理方面注定是矛盾的。職業(yè)經(jīng)理人如何在不同時期定位好自己的角色，擺好自己的位置是門科學和藝術(shù)；老板對職業(yè)經(jīng)理人如何放權(quán)和放心，把握好彼此的關系距離，更是門藝術(shù)。

回想起來，兩任職業(yè)經(jīng)理人的定位更多的是“高管”，屬于輔佐型，算不上真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。而對于我來講，我發(fā)自內(nèi)心地想要真正的職業(yè)經(jīng)理人，我愿意全部放權(quán)，更愿意全身退出，做幕后投資人。我也愿意拿出一些股份給他們，保證他們的長遠利益和穩(wěn)定性。

如今對職業(yè)經(jīng)理人和高管就是采取這種激勵方式，第一步是年底分紅，第二步是期權(quán)，第三步是法人股。和許多民企老板不同的是，我非常愿意有錢大家賺，帶領員工一起走向富裕。但是我發(fā)現(xiàn)，不管用什么樣的激勵機制，不管他們的利益和效益的關系有多密切，職業(yè)經(jīng)理人和高管普遍還是靠天吃飯的思想，對業(yè)績的關心始終是被動的。也就是說，企業(yè)的痛始終是痛在老板的心里，職業(yè)經(jīng)理人永遠不會把企業(yè)當自己的孩子來疼，加上中國企業(yè)眾多的現(xiàn)實案例，讓我非常清楚，真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人道路在目前這樣的社會環(huán)境下根本就不可能實現(xiàn)。找個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人幾乎是不可能的，能找到合格的就是萬幸了。

所以，在中國做企業(yè)注定是非常艱辛的，也注定是一條不歸路……

支招

朱偉（某工程公司總經(jīng)理）：

其實，你的心里跟明鏡似的，不需要別人回答什么，不過我還是想說說自己的看法：

1.接受不完美。這是做一個好老板的必修課。當老板，都希望員工是完美的，能達到自己的要求。但事實并不如此。公司發(fā)展了，老板想當董事長，同樣希望找到完美的職業(yè)經(jīng)理人，可結(jié)果也不遂人意。放棄尋找完美，你就會發(fā)現(xiàn)一切順利多了；接受不完美，你就會發(fā)現(xiàn)很多人都有他不可多得的一面。

2.無論是選擇職業(yè)經(jīng)理人、員工，還是朋友，你最看重的是什么？人品、責任心、敬業(yè)、無私、公正，這些品質(zhì)應該是排在最前面的。所以，如果是我，我不會選擇那個自私、不敬業(yè)、缺少人情味的職業(yè)經(jīng)理人。自私意味著“失道寡助”，領導沒有凝聚力，團隊就會一盤散沙。如果不敬業(yè)，不要說做職業(yè)經(jīng)理人，就是做一般員工都不合格。而缺少人情味，就很難贏得別人的尊重和理解。

3.保姆永遠不會成為母親。你對企業(yè)的關心自然超過所有人，但你希望職業(yè)經(jīng)理人也做到你這樣，是不是要求高了點？話又說回來，對后代過度關愛不一定是好事，有時交給保姆可能更利于后代成長。

4.相信才有可能。盡管找不到同母親一樣的保姆，但找到一個非常好的保姆還是有可能的。你最后的描述那么悲觀，現(xiàn)實可能就會變成這樣。很多時候，正是我們的懷疑，讓很多“可能”變成了“不可能”。

黃北方（資深管理人士）：

讀到最后，我發(fā)現(xiàn)我們有共同的感覺：在中國做企業(yè)非常艱辛，注定是一條不歸路。同樣的話題我問過中國人民大學商學院包政老師，包老師嘿嘿一笑，說這就是為什么要講“企業(yè)家精神”，做企業(yè)家支撐自己不斷探索自我和超越自我的是一種信念。

馮侖說過一句話：“離錢近，離事遠，最終走向不勞而獲。”要杜絕這種現(xiàn)象，需要經(jīng)營，需要規(guī)劃布局。企業(yè)的成長最終要從依靠人才轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽恐贫润w系，不僅僅是小的規(guī)章制度，更需要大的機制保障。不要只是埋怨職業(yè)經(jīng)理人，當有更高水平的職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)時，企業(yè)能不能留住，能不能共贏，才是關鍵。我認為，老板應該找找自己的原因，不要怨社會，怨別人。

最近讀了一段話，感覺非常有道理。人生四階段：第一階段，學習和積累人脈；第二階段，奮斗和實現(xiàn)自我價值；第三階段，投資和幫助他人實現(xiàn)自我價值；第四階段，公益和實現(xiàn)社會價值。四十歲完成第二階段的人為數(shù)不多，五十歲完成第三階段的人寥寥無幾，六十歲完成第四階段的人鳳毛麟角。在此過程中，最重要的是把握趨勢和節(jié)奏。

賀煒（某軟件公司副總裁）：

首先，高管應該是一個團隊，不能只看總經(jīng)理一個人。寄希望于一個全才，不如打造一個管理團隊。其次，公司董事會必須對高管團隊進行培養(yǎng)和管理，應該站在公司利益層面全盤考慮高管團隊的人才搭配和分工合作。

企業(yè)應該逐步引入職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)他們的特長給予放權(quán)。早期人才缺乏的時候，依賴于一兩個人是有情可原的，但到了一定階段，團隊建設必不可少。

黃志方（深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長）：

換位思考一下，我覺得很多職業(yè)經(jīng)理人最關注的是如何在一個公司開展工作，怎樣站穩(wěn)腳跟，怎樣獲得信任，怎樣取得業(yè)績。沒有人不希望獲得成功，職業(yè)經(jīng)理人亦然。職業(yè)經(jīng)理人最能獲得成就感的，莫過于自己主導、推動和完成的一個項目大獲成功。但我覺得職業(yè)經(jīng)理人最重要的還是得明確需求，一定要弄清楚老板請我來干什么，老板的需求在哪里。哪怕是老板沒有說出口的需求，你也要真實掌握。

我有個職業(yè)經(jīng)理人朋友去一家公司擔任總經(jīng)理，走的時候我們一起交流，討論公司董事會的需求是什么。最后的結(jié)論是董事會要關掉這個公司。三年后，這家公司壽終正寢。雖然有些不明真相的員工認為是他把公司搞垮了，但董事會和中高層都認為他相當圓滿地完成了任務。他不僅獲得了很高的獎勵，并且得到了另一家公司的高薪聘用。

除了老板的需求，職業(yè)經(jīng)理人還必須知道如何融入公司，如何取得別人的信任，如何讓別人配合自己的工作。

很多職業(yè)經(jīng)理人特別強調(diào)要取得老板的信任和支持，我覺得失之偏頗。相對來說，老板的信任和支持還是比較容易取得的。老板既然請你來主持項目，信不過你或不支持你的工作，可能性不大。但是，要周圍的人信任你、支持你、幫助你，難度是蠻大的。職業(yè)經(jīng)理人的工作大都需要團隊和其他部門的配合和支持。別人想幫你，也就一句話的事兒；不想幫你，會有幾十個理由等著你。職業(yè)經(jīng)理人總是尋求老板的幫助，這在某種意義上是能力不足的表現(xiàn)。

如果職業(yè)經(jīng)理人想明白了上面這些事，老板們自然就滿意了。

魏向輝（博思達管理咨詢有限公司首席講師，CEO領導力教練）：

作為工作多年的職業(yè)經(jīng)理人，我對本案例深有感觸。我認為本案例的主要焦點是“信任感”與“事業(yè)心”之間的矛盾。具體而言，信任感是指職業(yè)經(jīng)理人能否感受到老板對他的信任；事業(yè)心是指老板能否感受到職業(yè)經(jīng)理人把工作當作自己的事業(yè)來做。

有的職業(yè)經(jīng)理人只是把工作當工作，有的則是拼著命在工作。前者屬于工作型的職業(yè)經(jīng)理人，后者則是事業(yè)型的職業(yè)經(jīng)理人。對于品行端正的職業(yè)經(jīng)理人，前者可以向后者轉(zhuǎn)化，關鍵在于老板的信任、包容、擔當和鼓勵——“你給他信任，他就能把心交給你”。對于大多數(shù)的老板來說，這是非常大的心態(tài)和心胸挑戰(zhàn)。這也是本案例透露出的主要問題之一。

當然，信任不等于放任。基于清晰的授權(quán)和明確的紅線而建立的信任關系，才具備長久存續(xù)的基礎。對于職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)范圍內(nèi)的工作，老板主要關注結(jié)果；對于授權(quán)之外和紅線之內(nèi)的工作，老板要指導溝通，并不斷完善授權(quán)體系；對于超越紅線的事情，絕不容忍。

對于職業(yè)經(jīng)理人，很多老板的普遍期望是既能做成事又會做好人。可現(xiàn)實情況往往是，某些方面能力突出的高管，同時也存在著某些方面的顯著短板。既能做成事又會做好人的鳳毛麟角。在甄選和聘任職業(yè)經(jīng)理人時，老板要清楚自己需要什么樣能力的人解決什么樣的關鍵問題，要懂得用人所長。通過適當?shù)穆殬I(yè)經(jīng)理人團隊組合，達到取長補短、優(yōu)勢互補的組織績效。

總而言之，“信任感”與“事業(yè)心”之間的矛盾主要在于老板能否讓職業(yè)經(jīng)理人擁有被信任的感覺。當然，職業(yè)經(jīng)理人也要具備端正可信的品行和真本事。

劉舜才（金錢湛江有限公司總經(jīng)理）：

我覺得，一個職業(yè)經(jīng)理人的好與不好，關鍵看你和他對于目標的認識是否一致。由于你掌握了評價的主動權(quán)，所以問題就成了他是否知道和清楚你的評判標準。

首先，你說他是保姆，不關心孩子的未來，我覺得可能是你沒有把企業(yè)未來的計劃與設想和他細化，或者沒有把這個確定為他的工作與考核目標。受雇的人，總是以完成老板交給的任務為己任。對于那些老板沒有交代的任務，要么認為老板自有考慮，要么認為老板已經(jīng)安排別人了，跟自己沒有關系。一句話，目標是否清晰并列入考核，會影響職業(yè)經(jīng)理人的工作方向和范圍。

其次，企業(yè)不同時期需要不同的人。你說首任推進了制度化管理，那正是從老板親自管理過渡到規(guī)范化管理必不可少的環(huán)節(jié)。但是一個企業(yè)如果制度化太過了，則可能失去活力與競爭力，而第二任執(zhí)行力強，很符合企業(yè)的實際需要，所以我覺得你會用人。不要指望一個想做制度建設的人會有很大的靈活性，就算他骨子里有靈活性也會壓制自己，先把制度化做好再說。而一個執(zhí)行力強的人，大多數(shù)情況下看到的是眼前的東西，視野不可能太寬。

再次，人無完人，加上老板親征，很多時候，職業(yè)經(jīng)理人對于很多人和事到底要不要管，管到什么程度，會不會引起老板及老板親信的猜忌與誤會等問題，其實是很困惑的。

最后，你說他們對激勵不敏感，有“靠天吃飯”的思想，我想或許是激勵機制本身有問題。

孫光明（河北某醫(yī)藥集團營銷管理人員）：

老板總是期望高管不僅能力突出，而且像自己一樣無私地熱愛企業(yè)，并為之付出。但這種高管可遇不可求，就算你有幸找到了如此優(yōu)秀的高管，你能如何留住他們，如何約束這些能力突出、情商可能極高的高管？

我以前總是不理解：高管與老板之間的錯配由何而來？為什么總有這樣的事？現(xiàn)在我覺得是老板的期望值不合理，能力強但對企業(yè)缺乏了解的高管處于弱勢地位，而且多數(shù)高管的博弈能力較強，可能會采取極端措施，甚至損公肥私。

優(yōu)秀的高管往往能發(fā)現(xiàn)并追隨優(yōu)秀的老板。在能力出眾的前提下，他們會主動與老板簽訂三重契約：利益、理念、情感。對于優(yōu)秀的老板，人性的光輝會讓他們約束自己的情感，妥協(xié)自己的理念，鑒別和團結(jié)更多優(yōu)秀的高管和中層，而不只是用短期考核來加壓。