本期摘要

前瞻思維什么是對的供應(yīng)鏈

理查德·考菲爾德（Richard Kauffeld）

庫爾特·米勒（Curt Mueller）

亞當(dāng)·邁克爾斯（Adam Michaels）

朱利安（John Jullens）

如果一家企業(yè)的供應(yīng)鏈能力能與它的戰(zhàn)略相匹配，通常這家企業(yè)的績效就會更出色，市場地位也更牢固。但在商業(yè)世界里，企業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈能力之間真正做到匹配的少之又少。作者根據(jù)公司應(yīng)對市場的不同方式，梳理出了六種基本戰(zhàn)略類型：創(chuàng)新型公司、高端公司、定制化公司、綠色公司、聚合型公司、價(jià)值型公司。

在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)可能是以上多種戰(zhàn)略類型的組合。例如，亞馬遜公司的價(jià)值主張就包括了聚合型、價(jià)值型和創(chuàng)新型三種類型。對每一種戰(zhàn)略類型來說，都需要不同的供應(yīng)鏈特征組合與之相匹配。例如，對于價(jià)值型公司，在供應(yīng)鏈中就應(yīng)當(dāng)注重對復(fù)雜度的管理，確保每一種新產(chǎn)品都與現(xiàn)有的制造流程相符，這樣就能給顧客提供相對較低的價(jià)格。

通常，一家公司一次只能投資三到五個(gè)方面來改善供應(yīng)鏈。企業(yè)無須在各個(gè)方面都表現(xiàn)優(yōu)異，它們需要確定自己想要成為一個(gè)什么樣的組織，然后設(shè)計(jì)出與這個(gè)志向相匹配的供應(yīng)鏈方案。對于一家注重價(jià)值主張的企業(yè)而言，一旦有了得力的供應(yīng)鏈，就能獲得巨大收益。

專 欄山寨戰(zhàn)略：迷思與反思

雷納·韋斯勒（Rainer Wessler）

“山寨”指的是某些非正規(guī)行業(yè)從成功產(chǎn)品中汲取靈感或赤裸裸地抄襲。山寨廠商模仿、改變、重組成功產(chǎn)品的功能以及設(shè)計(jì)的“殘暴”程度和速度令人瞠目結(jié)舌。如何看待山寨行為？它們是推動創(chuàng)新還是抑制了創(chuàng)新？本文作者提供了一些新的視角。

在作者看來，山寨廠商是中國真正以客戶為中心的企業(yè)。由于山寨廠商無證經(jīng)營，無需接受產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟或監(jiān)管機(jī)構(gòu)的限制，因此它們能夠集中精力，真正以客為尊，滿足那些正規(guī)企業(yè)滿足不了的客戶需求。最明顯的例子就是多卡多待手機(jī)。

山寨行業(yè)是新興企業(yè)的溫床，這些企業(yè)在有限的天地里學(xué)習(xí)和成長，它們?yōu)榱藵M足客戶需求，不斷進(jìn)行大膽實(shí)驗(yàn)。很多中國一二線的正規(guī)OEM廠商是從山寨廠商演變而來。這意味著山寨模式不應(yīng)被看作一種最終狀態(tài)，而是公司演變過程中的一個(gè)過渡階段。

山寨是對創(chuàng)造性理念的一種演繹。在彼此互聯(lián)的世界里，大家的理念日趨同質(zhì)化，創(chuàng)新也越來越難。要快速推出新產(chǎn)品，就需要改變“先設(shè)想后制造”的行事方式，將創(chuàng)新與執(zhí)行結(jié)合起來，像手工匠人一樣，在制造過程中找到靈感。你還要找到那些不會過度保護(hù)自己創(chuàng)意、不過度沉迷于自我，而是樂于從網(wǎng)絡(luò)中獲取創(chuàng)意、分享創(chuàng)意的人，并對他們進(jìn)行培養(yǎng)。

專 欄領(lǐng)導(dǎo)力可以培訓(xùn)出來嗎

林光明

根據(jù)光輝國際近期的調(diào)研，今年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的受關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過專業(yè)技術(shù)和軟技能方面的培訓(xùn)。很多企業(yè)還單獨(dú)設(shè)立了組織發(fā)展部門或?qū)W習(xí)與發(fā)展部門，以區(qū)別于傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門。但是，對于這些新部門與傳統(tǒng)培訓(xùn)到底有什么不同，大家普遍存在困惑。

要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目和管理培訓(xùn)的異同，首先得明確領(lǐng)導(dǎo)與管理有何不同。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰·科特對領(lǐng)導(dǎo)和管理所做的區(qū)分，我們很容易推斷出：管理培訓(xùn)的任務(wù)是教會學(xué)員怎么做工作計(jì)劃和預(yù)算、怎么組織與配備人員、怎么解決過程中碰到的問題并控制流程的有效實(shí)施等；而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的任務(wù)則是提升領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略敏銳度，以及協(xié)調(diào)和激勵員工的能力。

某些管理技能通?？梢栽谂嘤?xùn)中習(xí)得，并通過工作實(shí)踐加以鞏固和提升。而領(lǐng)導(dǎo)力通過日常行為展示出來，因此領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是行為改變的過程。針對目前出現(xiàn)的各種“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”活動，常見的誤區(qū)包括：將針對高管的管理培訓(xùn)等同于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的引導(dǎo)師缺乏延續(xù)性；關(guān)注模塊的內(nèi)容而非學(xué)員的行為改變；行動學(xué)習(xí)沒有關(guān)注要提升的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)；重視集中性的活動，輕視長期持續(xù)性的介入；等等。

焦 點(diǎn)情感左右消費(fèi)

愛德華多·安德拉德（Eduardo B. Andrade）

馬里奧·卡皮扎尼（Mario Capizzani）

情感在我們的生活中無處不在，但我們的選擇和行動大多披著理性的外衣，以致人們忽視了情感的重要作用。情感究竟何時(shí)以何種方式影響我們的決策（從購物到投資），始終令許多管理者感到費(fèi)解和迷茫。

本文作者根據(jù)行為營銷學(xué)領(lǐng)域的廣泛研究，對影響消費(fèi)者決策的五大情感因素進(jìn)行了探討。了解這些因素，將有助于公司提高顧客滿意度和忠誠度。

不要忽略微妙的情感 我們往往關(guān)注強(qiáng)烈情感的影響，卻忽視了那些微妙的情感也在不知不覺中左右著顧客的行為和選擇。比如，芬芳的氣味、曼妙的音樂可以吸引顧客走入一家商店。航空乘務(wù)員的一絲微笑能夠鼓勵乘客購買免稅商品。這種簡單的改進(jìn)，比如消除小小的不適，營造積極的氛圍等，很容易實(shí)施，卻能夠?qū)⒙啡俗優(yōu)榻K身顧客。

瞬間心情可產(chǎn)生持續(xù)影響 眾多商家已經(jīng)認(rèn)識到可以利用消費(fèi)者的七情六欲左右他們的瞬間決定。雖然只是短暫的瞬間，但是此刻的心情可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我們一旦因?yàn)槟撤N情感做出選擇，將會始終面臨內(nèi)外的壓力，必須在今后做出類似的選擇。我們的自我形象——公正、慷慨、節(jié)約、保守、風(fēng)趣、有社會責(zé)任感——以及我們期望留給別人的印象，將促使我們?nèi)蘸蟮男袨榕c這種形象保持一致。商家可以利用“自我形象的一致性”特點(diǎn)吸引顧客。

此外，曾經(jīng)的愉悅會引導(dǎo)未來的決定。所以，要趁著顧客心情不錯(cuò)時(shí)促使他們對產(chǎn)品或服務(wù)做出評價(jià)。這將影響他們今后的回憶和購買意愿。

利用負(fù)面情緒 如果商家面對顧客的負(fù)面情緒采取明智做法，它們就能化不滿為雙贏。辦法之一就是向顧客提供排遣不佳情緒的途徑。

例如，保險(xiǎn)公司會提醒你人生處處是風(fēng)險(xiǎn)，隨后給你提供消除負(fù)面情緒的機(jī)會，讓你購買一份安全感。汽車銷售人員、房產(chǎn)中介等許多職業(yè)人士很善于激發(fā)顧客的負(fù)面情緒，尤其是讓他們產(chǎn)生焦慮或擔(dān)心將來會后悔，這樣就可以迫使消費(fèi)者做出決定：如果你現(xiàn)在不下手，你一直猶豫不決的車子或房子就要被別人搶走了。慈善組織讓我們通過捐錢或奉獻(xiàn)時(shí)間的方式擺脫苦楚和內(nèi)疚。

傾向性情感記憶 消費(fèi)者在回憶情感體驗(yàn)時(shí)存在系統(tǒng)性偏見，他們不是將整個(gè)消費(fèi)行為平均地來考量，而是格外關(guān)注消費(fèi)過程中的高潮、起伏或結(jié)局。消費(fèi)者最刻骨銘心的并不是第一印象，而是最后印象。因此，有些行業(yè)會在顧客體驗(yàn)的最后奉上一份免費(fèi)代金券或禮物，而有些行業(yè)則會在最后為VIP顧客安排頂級客服人員。

意外情緒 人們常常錯(cuò)估情感的力量與影響。我們只要反省一下，就不難發(fā)現(xiàn)生活中的這些問題：我們完全按照購物單采購的次數(shù)多嗎？人們?yōu)槭裁磿徺I明知不需要或價(jià)格超出承受力的東西？為什么股票在不斷虧錢，我們還繼續(xù)持有？

盡管我們的大腦已經(jīng)清晰描繪出今后的計(jì)劃，而且忠于該計(jì)劃，我們也可能臨時(shí)做出改變，因?yàn)槲覀儫o法計(jì)劃日后的感受。心血來潮無論對消費(fèi)者本人還是對商家都是不利的，因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)來看商家將失去顧客和他們的錢包。所以商家應(yīng)當(dāng)予以干預(yù)或采用事先承諾的辦法，讓顧客重歸理智，保持清醒。例如，可以讓消費(fèi)者堅(jiān)持執(zhí)行儲蓄計(jì)劃，以防他們過度消費(fèi)。

在以上所有方面，管理者如果能夠更好地理解情感的作用方式、作用時(shí)間以及它對行為的影響，就可以給顧客提供更好的暗示，獲得預(yù)期反應(yīng)，從而在與顧客接觸的每一環(huán)節(jié)使他們的滿意度與忠誠度達(dá)到最高。

焦 點(diǎn)別管理等待，管理體驗(yàn)

加布里埃爾·比特蘭 （Gabriel Bitran）

胡安 ·卡洛斯·費(fèi)雷爾（Juan Carlos Ferrer）

保羅 ·羅查 ·奧利韋拉 （Paulo Rocha e Oliveira）

等待是件令人討厭的事，這一點(diǎn)任何一個(gè)曾經(jīng)為買一盒牛奶，在嘈雜擁擠的超市里等待結(jié)賬超過半小時(shí)的人都會贊同。為了避免顧客因等待而抓狂，公司管理者會想盡一切辦法縮短等待時(shí)間。但是，管理者需要認(rèn)識到，等待未必會帶來負(fù)面影響，只要措施得當(dāng)，等待可以成為一種中性甚至積極的體驗(yàn)。最典型的例子就是迪士尼樂園對游客排隊(duì)時(shí)間的管理。雖然游客們花在排隊(duì)上的時(shí)間比花在游樂項(xiàng)目上的時(shí)間還多，但是園方總是有辦法讓游客們一天結(jié)束時(shí)能面帶笑容走出樂園。

縮短時(shí)間是生產(chǎn)線上的效率原則，而當(dāng)涉及人時(shí)，這個(gè)原則未必行得通。公司在面對以服務(wù)為中心的問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)拋開那種適用于生產(chǎn)線的解決方案，學(xué)會理解顧客的等待心理，改進(jìn)服務(wù)體驗(yàn)，從而提升贏利能力。

為了幫助公司合理地管理顧客的等待時(shí)間，作者提出了六點(diǎn)建議。

讓等待變得不那么突出 顧客記住的是體驗(yàn)中突出的特征，所以只要等待不那么突出，顧客就很容易將它遺忘。讓顧客等待時(shí)忙著看平面電視或者聽喜歡的音樂，他們就很容易忘了等待的時(shí)間。當(dāng)顧客注重服務(wù)接觸的結(jié)果，而將時(shí)間視為與目標(biāo)分離的障礙時(shí)，分散顧客對時(shí)間流逝的注意力最容易產(chǎn)生顯著效果。然而，如果顧客關(guān)注的是體驗(yàn)，我們則希望顧客盡情享受服務(wù)中的每一刻。

管理顧客，而不是管理延誤 時(shí)間是可變的。顧客感覺到的等待時(shí)間可能比實(shí)際的長，也可能比實(shí)際的短。有解釋的延誤比沒解釋的延誤給人的感覺要短些。讓人覺得不耐煩、焦慮的等待會產(chǎn)生最負(fù)面的情緒。因此，管理者不能只局限在管理等待時(shí)間上，而是要直接排解顧客的焦慮和壓力。公司需要告知顧客最新的進(jìn)展情況，并向顧客傳達(dá)，自己已認(rèn)識到這件事的緊迫性，以安撫顧客對于自己會被遺忘的擔(dān)心。

減少不確定性，增加可預(yù)測性 減少不確定性并增加可預(yù)測性，可以提升顧客的控制感和滿意度。向顧客提供有關(guān)等待時(shí)間的真實(shí)信息，會使他們更安心地等待并更好地管理時(shí)間。在公共場合，鐘表、顯示預(yù)計(jì)等待時(shí)間的提示器、排號系統(tǒng)等都有助于讓顧客感覺等待是可控的，從而對整個(gè)體驗(yàn)的印象也更為積極。

操縱環(huán)境 管理者還可通過操縱環(huán)境來提升顧客在等待中的滿意度，這些環(huán)境因素包括燈光、溫度、聲音和顏色，引導(dǎo)標(biāo)志、排隊(duì)指示和計(jì)時(shí)裝置，以及空間布局和功能性，比如設(shè)備和裝潢等。這種操縱可以是在顧客等候時(shí)給他們提供舒適的座椅，在顧客用餐時(shí)給他們提供不太舒服的座位。這就是快餐店里硬塑料椅子不是特別舒服的原因。

制造積極的末端效應(yīng) 如果顧客在交易結(jié)束時(shí)不滿意，他們就會夸大等待時(shí)間以及一路碰到的其他障礙。但是，對結(jié)果滿意的顧客一般會忽略等待時(shí)間或小問題。當(dāng)需要通知顧客好消息和壞消息時(shí)，管理者應(yīng)該小心地先透露壞消息，以避免顧客在接觸的最后感到不快。

做到公正 在空間控制方面，管理者應(yīng)該實(shí)行先進(jìn)先出原則，避免擁堵，不要讓顧客看到閑散的員工或特殊的排隊(duì)隊(duì)列。顧客很多時(shí)候在乎的并不是實(shí)際等待時(shí)間，而是他們是否得到了公平的對待和尊重。

管理者應(yīng)該停止使用“等待”這一帶有負(fù)能量的詞語，而是要開始考慮：“我如何能更好地管理客戶與我們在一起的時(shí)間”或“我如何能為雙方創(chuàng)造更多的價(jià)值”。按照這一新思路，他們將能找到創(chuàng)造性的方法把等待從負(fù)面體驗(yàn)變?yōu)橹行陨踔练e極體驗(yàn)。

向幸福轉(zhuǎn)型胖東來：用愛把零售做成藝術(shù)

王慧中 王海杰

位于中原腹地的古城許昌為人知曉是因?yàn)槿盒壑鹇沟摹叭龂?，一千八百多年前，曹操挾漢獻(xiàn)帝遷都于此，“挾天子以令諸侯”。然而自漢魏以后，故都許昌再也沒有領(lǐng)導(dǎo)過中國潮流，也沒有過新的驕傲，直到出現(xiàn)了另一張名片——“胖東來”。

河南胖東來商貿(mào)集團(tuán)成立于1995年，從最初只有40平方米、4名員工的煙酒小店，到如今擁有十幾家店面、12，000名員工、年?duì)I業(yè)額超過50億的區(qū)域性零售龍頭企業(yè)，它已成為許昌人的驕傲，甚而是河南人的驕傲。

如今我們到任何一座城市，看到的幾乎都是標(biāo)準(zhǔn)化配置的零售業(yè)態(tài)——麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、蘇寧電器、家樂福超市，然而在許昌，胖東來幾乎壟斷了當(dāng)?shù)氐牧闶凵虡I(yè)，“買東西不到別處，就到胖東來”——這是許昌老百姓的口頭禪！

胖東來為什么能如此俘獲人心？深入探詢，你會發(fā)現(xiàn)胖東來的經(jīng)營之道屢屢挑戰(zhàn)人們的商業(yè)常識。人們通常認(rèn)為商業(yè)用地，寸土寸金，但是胖東來的商場卻在頂樓留出整整一層作為員工娛樂中心。人們通常認(rèn)為服務(wù)業(yè)應(yīng)該全天候響應(yīng)，但胖東來從2012年4月開始，所有的店面每周都歇業(yè)一天。人們通常認(rèn)為不斷擴(kuò)張規(guī)模才是成長的標(biāo)志，但胖東來從2012年開始縮小規(guī)模、減少店面數(shù)量，并認(rèn)為這標(biāo)志著自己的成熟。人們通常都認(rèn)為商業(yè)就應(yīng)該追求成本最小化、銷售最大化，但胖東來卻不惜花大價(jià)錢在店中安裝一流的硬件設(shè)施，雇用更多的保潔人員來保證商廈的環(huán)境衛(wèi)生。

那么，胖東來這些獨(dú)特做法的背后是怎樣的商業(yè)邏輯呢？

“愛”在胖東來——員工篇：胖東來舍得“高投入”，給員工的薪水是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的兩倍水平，讓員工過上體面的生活；胖東來對員工的健康體貼入微，上班時(shí)間允許員工坐著休息以避免靜脈曲張的職業(yè)病，每周二閉店讓員工充分獲得休息。

“舍”在胖東來——顧客篇：胖東來把顧客看成一家人，寧可自己吃虧，也要讓每一位顧客都滿意。胖東來規(guī)定自己沒有的商品可以代顧客訂購，顧客不滿意的商品可以無條件退貨，而且顧客可以享受在胖東來各種免費(fèi)服務(wù)：免費(fèi)修理電器，免費(fèi)修鞋，免費(fèi)熨燙等。

“美”在胖東來——文化篇：在零售行業(yè)，胖東來恐怕是第一家把商業(yè)當(dāng)作文化經(jīng)營，把商品當(dāng)作展品看待的企業(yè)。它不僅銷售商品，同時(shí)也傳播商品知識和商業(yè)文化。創(chuàng)始人于東來希望把商店做成商品的博物館和商業(yè)的盧浮宮，讓顧客享受商業(yè)之美和藝術(shù)之美。

“信”在胖東來——信仰篇：“真實(shí)的胖東來應(yīng)該是一個(gè)布道的平臺，而非一個(gè)經(jīng)商的企業(yè)。”于東來希望人們關(guān)注他的哲學(xué)，而不是經(jīng)營。他給胖東來的定位是修道院，給自己的定位則是愛的布道者：“我們不光讓員工學(xué)會怎么去掙錢，更多的要讓員工學(xué)會怎么做人、做事，理解生命，理解生活，然后去更好地安排自己的生活。”

當(dāng)眾多企業(yè)急于增長、急于擴(kuò)張的時(shí)候，胖東來卻放慢了腳步，停下來看看“內(nèi)在的靈魂”是否跟上了外部的發(fā)展速度。比照世界上最優(yōu)秀的單店，從環(huán)境、商品、管理到人員的精神面貌和專業(yè)能力，于東來認(rèn)為自己還差得很遠(yuǎn)。因此，于東來決定把工作重點(diǎn)放在加強(qiáng)精細(xì)化管理上面，通過制度細(xì)化來提升每一個(gè)胖東來人的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力。于東來相信，唯有經(jīng)過精細(xì)化的轉(zhuǎn)型蛻變，唯有員工充滿熱愛地去工作，胖東來才能真正把零售業(yè)做成一種文化現(xiàn)象。

商評案例這個(gè)年輕所長怎么了

鄭興山 時(shí)英冬 李琳鋆

年輕的業(yè)務(wù)尖子吳志遠(yuǎn)被提拔為天誠建筑師事務(wù)所的所長。他立志要改變天誠以往散漫的企業(yè)文化，建立以客戶為中心、具備高效執(zhí)行力的適應(yīng)性文化。

然而，擔(dān)任所長一年來，吳志遠(yuǎn)忙得像陀螺，不僅要制定公司戰(zhàn)略、維護(hù)客戶關(guān)系，還要參與三個(gè)建筑組的所有項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)評審、初步設(shè)計(jì)評審、甲方協(xié)調(diào)、施工巡檢，甚至還擔(dān)任兩個(gè)大項(xiàng)目的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。

令他意想不到的是，兩個(gè)主創(chuàng)設(shè)計(jì)師先后辭職不說，三個(gè)建筑組的組長有兩位也遞交了辭呈。麻煩的還不只這些，客戶總監(jiān)屢屢向他抱怨，設(shè)計(jì)師以工作量飽和為由不肯接新項(xiàng)目，業(yè)務(wù)攬下了沒人做。

思及此處，吳志遠(yuǎn)撥通了人力資源經(jīng)理Nichole的電話，要求她立即擬定招聘計(jì)劃。Nichole周末的好心情瞬間黯淡。

江州置地是天誠的大客戶，新樓盤的會所設(shè)計(jì)由客戶經(jīng)理Anson、建筑二組組長劉軍、設(shè)計(jì)師王剛等人負(fù)責(zé)，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)展了三分之二。在客戶協(xié)調(diào)會上，江州置地對已定的原設(shè)計(jì)方案不甚滿意，并向吳志遠(yuǎn)提出修改要求。吳志遠(yuǎn)根據(jù)自己的專業(yè)判斷，認(rèn)為可以滿足客戶需求，當(dāng)即允諾修改，并且當(dāng)著客戶的面批評了劉軍、王剛等人不夠精進(jìn)。二人委屈不已，方案當(dāng)初都是給吳志遠(yuǎn)確認(rèn)過的，怎么客戶一說修改，吳志遠(yuǎn)就推翻了自己的決定？！問為了給吳志遠(yuǎn)面子，二人只能答應(yīng)。

客戶得隴望蜀，又提出要改變會所設(shè)計(jì)風(fēng)格。劉軍和王剛?cè)虩o可忍，與客戶發(fā)生爭執(zhí)，問為什么在方案階段不提想法？方案階段只牽涉建筑專業(yè)，什么風(fēng)格都可以嘗試。到了現(xiàn)階段，所有專業(yè)都牽涉進(jìn)來了，任何修改都會引起各專業(yè)不同程度的返工，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。

客戶深知很難說服設(shè)計(jì)師，于是拿設(shè)計(jì)經(jīng)費(fèi)作為籌碼與天誠談判。資金回款直接關(guān)系到客戶經(jīng)理Anson的業(yè)績，Anson一面用客戶是上帝的理由勸說劉、王二人同意修改，一面向所長吳志遠(yuǎn)求助。吳志遠(yuǎn)同意Anson的觀點(diǎn)，認(rèn)為客戶要求是第一位的，建筑設(shè)計(jì)是服務(wù)性行業(yè)，一定要服務(wù)好客戶。何況，在吳志遠(yuǎn)看來，專業(yè)上的修改并非難事，大家加加班就搞定了。劉軍、王剛極力反對，認(rèn)為這不是能不能改的問題，而是什么階段做什么事情的問題。吳志遠(yuǎn)不顧眾人反對，承諾客戶進(jìn)行修改。吳志遠(yuǎn)走出會議室，對這群設(shè)計(jì)師頂撞客戶很不滿意。設(shè)計(jì)師王剛也憋了一肚子的氣，正常的設(shè)計(jì)修改他都能理解，可像今天這樣，甲方提了點(diǎn)小意見，吳總就由著甲方對原方案動大手術(shù)，他覺得自己都快淪為吳總的描圖員了。

更讓王剛心煩的是，工地負(fù)責(zé)人跟他抱怨，瓦片的檐口尺寸和施工圖壓根對不起來。原來上周吳總施工巡檢，對施工圖提了意見，客戶覺得有道理，就讓他推薦了瓦屋面廠家，吳總還真推薦了，可王剛他們誰都不知道，還按照原方案出的圖。

真是一波未平，一波又起！王剛尋了一個(gè)陰涼的角落，掏出手機(jī)在微信群上發(fā)泄情緒。

天誠建筑事務(wù)所的董事長辦公桌上放著兩份報(bào)告，一份是天誠的設(shè)計(jì)簽約額情況，一份是人事變動情況。這兩份報(bào)告讓前任所長、現(xiàn)任董事長喜憂參半，喜的是在吳志遠(yuǎn)的帶領(lǐng)下，設(shè)計(jì)簽約額屢創(chuàng)新高，其中不乏有影響力的大項(xiàng)目。憂的是天誠的幾位骨干設(shè)計(jì)師紛紛離職，董事長不只一次聽到，大伙兒對吳志遠(yuǎn)很不滿意。這個(gè)吳志遠(yuǎn)到底怎么了？請看三位專家和六位網(wǎng)友的點(diǎn)評。

新商業(yè)相宜本草：線下線上兩相宜

陳賦明

面對電子商務(wù)的快速崛起，許多傳統(tǒng)企業(yè)都用“順勢而為”來闡述自己的網(wǎng)絡(luò)渠道策略。在有些品牌商看來，電子商務(wù)就是一個(gè)快速清倉、快速賺錢的途徑。它們并不考慮品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展，只要眼前能賺到錢就可以了。還有一些品牌商是被迫進(jìn)入這個(gè)渠道。然而，在相宜本草看來，順勢而為有兩層含義。一方面，相宜本草是循著消費(fèi)者購物需求變化和電子商務(wù)發(fā)展趨勢，一步一步進(jìn)入并推動網(wǎng)絡(luò)渠道的發(fā)展。另一方面，相宜本草一直認(rèn)為，無論是線下還是線上，商業(yè)都不應(yīng)該偏離其本質(zhì)。種種商業(yè)亂象不僅損害企業(yè)的品牌形象和長期發(fā)展，更是將整個(gè)商業(yè)環(huán)境帶入歧途。

2006年，中國電子商務(wù)進(jìn)入快車道，并開始成為主流銷售方式，C2C網(wǎng)購模式也日益獲得網(wǎng)民的廣泛認(rèn)可，越來越多的人習(xí)慣在網(wǎng)上購物。同時(shí)，在線下已有一定知名度的相宜本草產(chǎn)品也開始在網(wǎng)上熱賣，但那些賣家跟相宜本草沒有任何關(guān)系，不僅進(jìn)貨渠道混亂，終端定價(jià)也五花八門。堅(jiān)持品牌長期價(jià)值的相宜本草決定正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道。

它確定了幾條基本原則：第一，不直接開店，因?yàn)殡娮由虅?wù)不是公司的強(qiáng)項(xiàng)，會牽扯很多資源和人力，而且渠道不確定，風(fēng)險(xiǎn)未知。第二，以品牌推廣為主，銷售為輔，避免一味做大、做強(qiáng)，杜絕圈錢和冒進(jìn)。第三，不下放定價(jià)權(quán)，避免線上終端價(jià)格混亂，預(yù)防價(jià)格戰(zhàn)，以及對線下渠道造成沖擊。第四，線上線下經(jīng)銷體系分開，便于管控，并防止出現(xiàn)竄貨。

相宜本草在電子商務(wù)領(lǐng)域的穩(wěn)步成長，在很大程度上要?dú)w功于其對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系的嚴(yán)格管理。公司規(guī)定，任何經(jīng)銷商只能選擇一個(gè)渠道。如果你原來做現(xiàn)代渠道或?qū)I店渠道的，現(xiàn)在想做網(wǎng)絡(luò)渠道，就必須放棄現(xiàn)代渠道或?qū)I店渠道。如果你做了網(wǎng)絡(luò)渠道，就不能再染指現(xiàn)代渠道或?qū)I店渠道。這樣做顯然有助于對各個(gè)渠道分別管理，同時(shí)能有效防止線上線下渠道之間的違規(guī)竄貨。另外，相宜本草對終端零售商實(shí)行直接管理，而不是全權(quán)交給經(jīng)銷商。

對網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行嚴(yán)格管控，除了建立體系框架，還需要制定必要的規(guī)則加以約束。相宜本草明確規(guī)定了經(jīng)銷商和零售商什么可以做，什么不可以做。比如，B2C經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)給B2C零售商發(fā)貨，不能到零售終端開店，但它們可以給不同平臺的B2C零售商發(fā)貨；B2C零售商也只能通過B2C經(jīng)銷商拿貨，不能從其他任何渠道組織貨源；零售商必須按照相宜本草確定的終端價(jià)格進(jìn)行銷售，不能自行定價(jià)；等等。

如何解決線上線下沖突，是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道后最頭疼的難題之一。于是，相宜本草在一開始就決定了兩件事：一是收回定價(jià)權(quán)，使所有授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)零售終端保持統(tǒng)一的價(jià)格。二是做到線上線下同價(jià)，或盡量接近，避免對線下銷售造成沖擊。相宜本草這樣做，還有一個(gè)原因是，保持品牌形象的一致性，不以犧牲品牌價(jià)值來博取銷量。后來，相宜本草又根據(jù)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者的差異化特征，相繼開發(fā)了一系列網(wǎng)絡(luò)專供品，不僅滿足了網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者的需求，避免了與線下的價(jià)格沖突，更將這些產(chǎn)品延伸到線下，滿足了線下同樣年齡段人群的需求。

從涉足網(wǎng)絡(luò)渠道到今天，無論線上還是線下，相宜本草已經(jīng)躋身中國本土護(hù)膚品品牌的領(lǐng)先陣營 。順勢而為，說起來容易做起來難。相宜本草的所有策略和動作都是根據(jù)特定階段的具體形勢而定的，形勢總是變化，你的動作也得不斷改變。而變化的最基本原則就是符合商業(yè)本質(zhì)，這才是順勢而為的精髓。

最佳實(shí)踐海爾“倒三角”運(yùn)轉(zhuǎn)的四大機(jī)制

曹仰鋒

大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是“正三角”，看起來就像一個(gè)金字塔。這種組織具有很多弊病，為此，美國一些知識型企業(yè)開始嘗試建立和傳統(tǒng)組織完全相反的結(jié)構(gòu)——“倒三角”組織。這些企業(yè)的嘗試，讓跨國巨頭們看到了希望，卻鮮有嘗試者，它們擔(dān)心萬一“反轉(zhuǎn)”不成功，數(shù)萬人的組織會出現(xiàn)大問題。但海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了突破，通過近七年的探索，成為全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國公司。

張瑞敏表示：“傳統(tǒng)‘正三角結(jié)構(gòu)可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。‘倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的‘倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓‘倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力?！苯?jīng)過長期的探索和實(shí)踐，海爾形成了四大核心機(jī)制，這四大機(jī)制構(gòu)成了讓“倒三角”組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。

顧客驅(qū)動機(jī)制 這一機(jī)制是“倒三角”組織的外驅(qū)力。在海爾，企業(yè)由三類自主經(jīng)營體組成。一級經(jīng)營體處于市場一線，對于是否開發(fā)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)擁有決策權(quán)。他們可以倒逼二級經(jīng)營體，讓其提供資源和流程支持。同理，二級經(jīng)營體也可以倒逼三級經(jīng)營體。三級經(jīng)營體不再“發(fā)號施令”，而是要保證不同經(jīng)營體之間能有效協(xié)同，同時(shí)要注意大的趨勢，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)會。通過建立顧客驅(qū)動機(jī)制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“與顧客零距離”。

契約機(jī)制 這一機(jī)制是“倒三角”組織內(nèi)驅(qū)力的重要來源。在海爾，不同經(jīng)營體之間互為客戶，每個(gè)經(jīng)營體既服務(wù)于其他經(jīng)營體，也享有其他經(jīng)營體的服務(wù)。連接自主經(jīng)營體之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上的上下級關(guān)系，而是契約關(guān)系。在契約關(guān)系中，“適者生存”是最高法則。一位員工表示：“在海爾，每個(gè)人都必須找到自己的顧客，都必須創(chuàng)造價(jià)值。”通過建立契約機(jī)制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“內(nèi)部協(xié)同零距離”。

“人單酬”機(jī)制 這一機(jī)制和契約機(jī)制有機(jī)地協(xié)同起來，成為“倒三角”的內(nèi)驅(qū)力。在海爾，每個(gè)自主經(jīng)營體和個(gè)人都是價(jià)值創(chuàng)造過程中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，其存在的基礎(chǔ)是“單”，即目標(biāo)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要明確自己的顧客，把顧客需求轉(zhuǎn)化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬。此機(jī)制包含兩個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：第一個(gè)環(huán)節(jié)是預(yù)酬，即事先算贏。第二個(gè)環(huán)節(jié)是“關(guān)閉差距”，即關(guān)閉現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。通過建立“人單酬”機(jī)制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“閉環(huán)優(yōu)化”。

“官兵互選”機(jī)制 “官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅(qū)動機(jī)制，這是“倒三角”內(nèi)驅(qū)力的另一個(gè)重要來源。在海爾，領(lǐng)導(dǎo)者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優(yōu)化，任何人都可以拿出實(shí)施方案，公開競聘經(jīng)營體長。經(jīng)營體長被選出后，可以組建自己的團(tuán)隊(duì)。如果經(jīng)營體沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，員工有權(quán)力讓體長“下課”?！叭ヮI(lǐng)導(dǎo)化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領(lǐng)導(dǎo)化”的重要手段。

“倒三角”組織給海爾帶來了豐厚的回報(bào)。但是，天下沒有免費(fèi)的午餐，和傳統(tǒng)的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰(zhàn)。如果不能識別并應(yīng)對，在顛覆組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，企業(yè)也可能把自己“顛覆”掉。對于其他企業(yè)而言，拋棄復(fù)制思維，秉持學(xué)習(xí)和開放的心態(tài)，更能有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓。

實(shí)戰(zhàn)支招老板如何用好職業(yè)經(jīng)理人

我創(chuàng)業(yè)十幾年，從事零售連鎖經(jīng)營，旗下連鎖店近70家。擁有5家店的時(shí)候，我開始啟用職業(yè)經(jīng)理人。第一任職業(yè)經(jīng)理人用了五年，接下來的幾位在三個(gè)月試用期不到就離開了，算不上一任，真正的第二任至今已有四個(gè)年頭了。我真心認(rèn)為，這些職業(yè)經(jīng)理人讓公司走向了正規(guī)化和制度化，公司能迅速發(fā)展壯大，與他們的加入和努力密不可分。

但是仔細(xì)想來，這條路走得也很艱辛。公司對老板而言，如同自己的親生骨肉，而職業(yè)經(jīng)理人卻始終就像保姆一樣，只負(fù)責(zé)孩子的吃喝拉撒，很少發(fā)自內(nèi)心地心疼孩子，更少關(guān)注孩子的未來。

第一任職業(yè)經(jīng)理人能力很不錯(cuò)，在制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)方面頗有一套，但最大的缺點(diǎn)就是自私、不敬業(yè)、缺少人情味、管理刻板，屬于那種一下班老板員工就別想找著的類型。受這種思想和行為的影響，雖然公司管理越來越嚴(yán)格，但企業(yè)文化逐漸偏離了原來“我們是一家人”的方向，員工慢慢也變得極端自私、無情。我意識到了這種情況的嚴(yán)重后果，于是當(dāng)機(jī)立斷在合同期滿時(shí)與他終止了合作。多年過去了，回頭想想，對他總是一半感激一半困惑。也許那時(shí)我們都年輕，彼此都不懂得如何包容和溝通。

第二任職業(yè)經(jīng)理人很敬業(yè)，執(zhí)行力強(qiáng)，交際水平高，脾氣好，屬于那種非常為公司著想的人，但缺點(diǎn)是影響力偏差，有點(diǎn)優(yōu)柔寡斷，思考問題高度不夠。這時(shí)的我已經(jīng)學(xué)會不一棒子打死，對于這樣的人，我刻意加強(qiáng)監(jiān)督和管理，多指導(dǎo)和培養(yǎng)，多讓他去學(xué)習(xí)和交流，揚(yáng)長避短。

我深知人的本質(zhì)是天生的，改變一個(gè)人的本性很難。我們用人就應(yīng)該用人的長處，不該抓著他的缺點(diǎn)不放。當(dāng)然，同時(shí)也要努力讓企業(yè)建立一套完善的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作流程和行為規(guī)范等。總之，讓企業(yè)依靠制度運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是依賴人。老板和職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)理人和員工，在管理方面注定是矛盾的。職業(yè)經(jīng)理人如何在不同時(shí)期定位好自己的角色，擺好自己的位置是門科學(xué)和藝術(shù)；老板對職業(yè)經(jīng)理人如何放權(quán)和放心，把握好彼此的關(guān)系距離，更是門藝術(shù)。

回想起來，兩任職業(yè)經(jīng)理人的定位更多的是“高管”，屬于輔佐型，算不上真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。而對于我來講，我發(fā)自內(nèi)心地想要真正的職業(yè)經(jīng)理人，我愿意全部放權(quán)，更愿意全身退出，做幕后投資人。我也愿意拿出一部分股份給他們，保證他們的長遠(yuǎn)利益和穩(wěn)定性。

如今對職業(yè)經(jīng)理人和高管就是采取這種激勵方式，第一步是年底分紅，第二步是期權(quán)，第三步是法人股。和許多民企老板不同的是，我非常愿意有錢大家賺，帶領(lǐng)員工一起走向富裕。但是我發(fā)現(xiàn)，不管用什么樣的激勵機(jī)制，不管他們的利益和效益的關(guān)系有多密切，職業(yè)經(jīng)理人和高管普遍還是靠天吃飯的思想，對業(yè)績的關(guān)心始終是被動的。也就是說，企業(yè)的痛始終是痛在老板的心里，職業(yè)經(jīng)理人永遠(yuǎn)不會把企業(yè)當(dāng)自己的孩子來疼，加上中國企業(yè)眾多的現(xiàn)實(shí)案例，讓我非常清楚，真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人道路在目前這樣的社會環(huán)境下根本就不可能實(shí)現(xiàn)。找個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人幾乎是不可能的，能找到合格的就是萬幸了。

請看朱偉、黃北方、賀煒、黃志方、魏向輝、劉舜才、孫光明等專家的點(diǎn)評。

專 題要變革，先找到另一個(gè)自己

李京華

哈佛大學(xué)教授羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海指出，我們每個(gè)人在思維意識層面存在著一個(gè)自我保護(hù)系統(tǒng)，它會阻礙我們改變既有行為。他們將這種內(nèi)在的阻礙稱為“變革免疫力”。經(jīng)過多年研究，凱根和拉海開發(fā)了一種克服變革免疫力工具，通過繪制4列免疫X光片，幫助我們發(fā)現(xiàn)自己的變革免疫力，在學(xué)習(xí)新技能的同時(shí)，循序漸進(jìn)地改變自己的感受、行為和思維模式。

我為一位名叫陳凱的高管進(jìn)行了為期7個(gè)月的變革免疫輔導(dǎo)。這段旅程的起點(diǎn)是繪制4列免疫X光片，它幫助陳凱明確自己的改進(jìn)目標(biāo)，以及目前阻礙他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大假設(shè)。接著，陳凱有意識地去觀察和反思這些看似陌生而又實(shí)實(shí)在在的假設(shè)，并對它們進(jìn)行測試，以判斷其有效性。這不僅提升了陳凱自我變革的動機(jī)和信心，而且在此基礎(chǔ)上，陳凱開始確立新的假設(shè)，并嘗試新的行為，真正走向了自我成長。

變革免疫工具給陳凱帶來了深刻的變化，它也給企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力資源管理、變革管理等方面帶來了啟示。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措應(yīng)該根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人所處的自我意識階段而有所不同。一刀切式的技能或知識培訓(xùn)可以有效應(yīng)對技術(shù)性挑戰(zhàn)，但面對適應(yīng)性挑戰(zhàn)（改變思維模式的挑戰(zhàn)）時(shí)就無能為力了。此外，旨在幫助參與者轉(zhuǎn)換視角的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措很可能對領(lǐng)導(dǎo)人有更大的影響。變革免疫工具適用于正處在人生轉(zhuǎn)型中的高管，無論這種轉(zhuǎn)型是生活上的，還是事業(yè)上的。這種工具也有助于增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人及其團(tuán)隊(duì)成員之間的理解，從而提高溝通、沖突管理和決策的效率，提升團(tuán)隊(duì)的績效。

變革免疫工具和成人發(fā)展階段理論，可以幫助管理者判斷團(tuán)隊(duì)成員遇到的是技術(shù)性挑戰(zhàn)還是適應(yīng)性挑戰(zhàn)，以便提供適當(dāng)對口的支持，幫助他們?nèi)〉贸晒Α４送?，變革免疫理論能夠讓管理者在組織變革期間更有意識地幫助團(tuán)隊(duì)完成適應(yīng)性工作。如果管理者對導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員激烈抵制變革的情感、焦慮和動機(jī)漠不關(guān)心，那么這些成員的變革免疫力就會嚴(yán)重影響組織的變革。

對于人力資源部門來說，變革免疫工具可以應(yīng)用于員工的績效改進(jìn)。如果發(fā)現(xiàn)有員工抵制變革，人力資源部門可以引導(dǎo)他參與變革免疫流程，幫助他發(fā)現(xiàn)自己的競爭性承諾和重大假設(shè)，從而使他在思維模式和行為層面做出改變。變革免疫工具和其他輔導(dǎo)方法并不沖突，相反，它們可以相互補(bǔ)充。在任何員工培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，都可以加入變革免疫工具，從而確保員工的改進(jìn)目標(biāo)能夠達(dá)成。

在運(yùn)用變革免疫工具和進(jìn)行變革免疫輔導(dǎo)過程中，始終應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，行為與思維模式（重大假設(shè)）之間的相互作用。只改變思維模式或只改變行為，都不會引發(fā)徹底的變革。只有通過改變思維模式來觸發(fā)行為改變，以及通過持續(xù)改變行為來強(qiáng)化新的思維模式，真正的變革才會出現(xiàn)。

雖然競爭性承諾和重大假設(shè)往往非常個(gè)人化，但組織也像個(gè)人一樣，同樣容易受到變革免疫力的影響。在組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，矛盾總是不可避免，而這些矛盾就會讓組織和團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)期望的顯著變化。因此，對于組織或團(tuán)隊(duì)變革來說，變革免疫流程同樣可以成為確保成功的有效工具。