協同的創新力量

突破性創新永遠是顛覆性的，它往往出現在不同觀點和古怪聯系相互碰撞的“邊緣”。它不是主流，不是那些存在于大多數公司辦公場所里的同質性思維。那么，作為相對不活躍的“企業界”的一部分，卓越的公司是怎樣抓住偉大創新的呢？

創新研究專家會告訴你，它來自協同。他們理解協同如何起作用，也積極地培養協同。他們很多人一直都在培養第3選擇。相反，平庸的公司對新思想抱有深深的疑慮。他們厭惡顛覆，處在一個兩種選擇的“我們對他們”的世界里。他們將顛覆性技術視為威脅。與此同時，擁有第3選擇思維的公司歡迎這種顛覆。他們在維持現有事業成功的同時，樂于接受來自于外部多種多樣的新想法。他們發展出雙重人格，既能促進現在，又能開發未來。

真正的創新取決于協同，而協同需要多樣性。看待事物完全一致的兩個人不能協同。對他們來說，1加1等于2。但是看待問題不一樣的兩個人能夠協同，而且對他們來說，1加1能夠等于3或者10甚至1 000。因此，創新型的公司故意把員工分成有多樣化優勢的團隊?；パa型團隊能夠揚長避短，團隊成員相互完善。只有這樣的團隊才能創造第3選擇。

微軟前首席技術官內森？梅爾沃德創建的高智公司團隊是一個了不起的互補型團隊。他把背景迥異的人聚在一起，讓他們“為了樂趣和利益”共同努力來解決重要問題。如何讓發展中國家的人民接種疫苗以挽救千百萬人的生命就是其中之一。

疫苗必須一直冷藏，否則就會變質失效。即使在溫熱的條件下暴露幾分鐘，也會毀掉一批疫苗，導致無法挽救生命，數百萬美元因此而浪費。在發達國家，因為有冰箱和穩定的電源供給，這種情況很容易避免；但在發展中國家，這卻是一個大問題。為了解決這個問題，梅爾沃德在華盛頓召集了一個特別小組，召集了自動售貨機、咖啡售賣機以及自動武器方面的專家。他們的發明看起來像一個巨型熱水瓶，里面是另外一個保管疫苗的瓶子，在兩個瓶子之間裝有液氮。為了冷藏疫苗，不能打開瓶子，因此要用一個閘柄來彈出一小瓶疫苗，就像自動售貨機彈出一罐蘇打水那樣。為了保持密閉性，不讓溫熱空氣進來，這個裝置采用了AK–47沖鋒槍的彈藥盒的工作原理。這個成本低廉的精妙裝置可以在沒有電源的情況下冷藏疫苗6個月——這挽救了數百萬患有衰竭性疾病的人。

樂高積木是另一個很好的例子，這家丹麥玩具制造商被譽為世界上最值得信任的公司。樂高重視它的數百萬客戶，將其視為互助型團隊的積極組成部分。

如果客戶秘密黑入你們公司的電腦，你會有什么樣的反應？報警？當樂高遇到這種情況，驚愕之后自問“客戶為什么要這樣做？”公司嘗試與侵入者進行溝通，結果是，這些“黑客”其實是樂高的粉絲，他們侵入公司的庫存系統，為的是訂購一些通常打包出售的散件。樂高社區開發部總監托瑪？阿斯卡爾德森回憶說：“我們意識到，在社區之外有很多人才和高端技能。是的，他們在擺弄我們的產品，但他們也在改善它們。所以我們基本上默許了用戶來黑?！庇谑牵瑯犯唛_發出軟件，允許粉絲參與樂高的新設計，并且鼓勵他們將設計與其他用戶分享。這一回應催生了成千上萬個樂高公司從來沒開發過的新產品思路。

二維的循規蹈矩的思維將會在一念間扼殺這個巨大的商業機遇。但是第3選擇思維模式取得了成功，全新的商業模式由此誕生。像樂高一樣，偉大的公司從自己的用戶中尋找協同。

《第3選擇》

作者：【美】 史蒂芬·柯維

李莉 石繼志 譯

中信出版社 2013年6月