被多元化撂倒的服裝龍頭

蘇未末

在2012年度商品質量檢測中，“杉杉”羽絨服等6款服裝在京被曝不合格。這不是孤例，頻繁出現的服裝類企業質量問題以及整個服裝行業的高庫存狀況，讓人不得不深思行業的多元化拓展戰略的正確性。在專業化與多元化的發展道路上，杉杉、雅戈爾、紅豆等龍頭公司也許真的應該思索一下該如何平衡戰略的天平。

事實上，多元化發展戰略本身并無可厚非，但杉杉們多元化戰略面臨的主業衰退甚至是頻出質量問題的事件反映出兩大問題：一是企業在快速多元化后沒有實現戰略管理架構的優化升級，延續傳統的單一產品線管理架構導致整個管理過程失控；二是盲目多元化背后導致企業相對有限的資源或被套牢，或被分散，缺少整體高強度資源支持導致主業最終的沒落。杉杉、雅戈爾們多元化困局充分體現了戰略規劃上的乏力，也成為中國企業跟風式多元化發展戰略困局的縮影。

扭曲的商業模式

2010年末至今不到3年時間，杉杉旗下產品已至少4次被曝質量問題，從保暖內衣到棉襪再到羽絨服，杉杉不合格產品種類可謂“夠齊全”。

然而，真正的隱憂還不是反復出現的質量問題，而是對杉杉股份業務板塊結構分布與當前質量問題頻出的關聯式分析。截至目前，杉杉股份已成為全球綜合規模最大、種類最齊的鋰離子電池材料專業供應商之一；鋰電池材料已取代最初起家的紡織服裝，成為第一大主營業務。據杉杉控股官方網站消息顯示，當前的杉杉除了本業服裝以及當前最大的營收來源杉杉科技外，還深入涉足金融、貿易以及房地產等領域。以房地產板塊為例，今年2月，杉杉股份與中國海運（集團）總公司旗下3家公司組成中海工業聯合體，為競買上海黃浦江沿岸一地塊博弈114輪，但以失敗告終。杉杉股份在金融、地產領域的投資取得了不俗的市場業績，但其服裝主業地位的不斷衰落卻是不爭的事實。

相比杉杉股份，雅戈爾的多元化之路卻略為坎坷。依靠服裝板塊立足發展后，雅戈爾進軍房地產領域實施多元化，然而也正是這一舉動讓其患上了嚴重的地產依賴癥，多個重金拿下的地王項目如今多陷入銷售不暢的尷尬局面。年報顯示，2012年雅戈爾房地產業務收入占比已達48.24%，超過了服裝主業，這與杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈爾的存貨余額達234.73億元，除去服裝業務的庫存金額15.21億元，地產業務的庫存達200多億元，占比雅戈爾去年年末流動資產的七成。

按照雅戈爾董事長李如成的說法，由于房地產市場資本市場融資功能的喪失，房地產和服裝混業經營的狀況已經嚴重制約了公司整體的發展。雅戈爾將會根據資金總量對房地產業務進行區域性調整，并擴大品牌服裝的生產經營，重回服裝主業。

同病相憐的還有紅豆股份。公司2012年年報顯示，受房地產業務同比下降幅度較大影響，2012年公司凈利下降18.66%，主營業務收入總體略有下降。

不難發現，在服裝、地產、金融投資組成的服裝企業多元化發展框架下，服裝主業成為企業套取現金流的工具，最終這些資金進入到房地產、金融等投資回報率高的行業板塊，最后導致整個服裝企業發展循環的改變。然而，服裝企業的快速多元化戰略顯然已經讓整個服裝企業的規模體量呈現出畸形發展態勢，這顯然是一種被扭曲了的發展方式。

多元化并沒有罪

多元化發展戰略本身并不具備優劣屬性，它甚至是一種在不同產業領域間為剩余資金尋求最優資本回報率的方式，只是根據不同企業會顯現出不同的結果而已。在全球范圍內，不乏一些成功實現多元化發展戰略的企業，當然多元化發展失敗的案例也比比皆是。

通用電氣一般會被當作是公司多元化的代名詞。原總裁杰克？韋爾奇也不無自豪地表示，“各業務分部的共同運營，使得整個通用電氣的力量遠遠大于各業務部門的簡單疊加。”但隨著2008年金融危機爆發，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創，陷入投資虧損、資本不足和信用評級下降的境地。受其拖累，通用電氣出現自2003年以來的首次盈利下滑，公司股價從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。

美國杜邦公司（DuPont）也為全球產業界貢獻了一個經典的可供借鑒的失敗案例。在經歷了1973和1979年石油危機后，杜邦公司以當時史無前例的天價70億美元收購CONOCO石油公司。按照杜邦與其投資銀行的盤算，未來杜邦將形成石油生產、石化纖維等縱向一體化的產業布局，無論市場怎么變動其都將立于不敗之地。但結果是杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌，最終不得不選擇出售并購而來的石油公司。

全球企業因多元化戰略規劃不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正適合企業的多元化發展路徑成為困擾企業的難題。事實上，多元化戰略的本質并不是簡單實現產業板塊的堆積，而是一種能力的拓展，這種能力又更多地聚焦在兩個領域：一是管理，二是核心技術。

企業要實現多元化發展首要的是要構建起能夠適應多元化發展戰略的管理架構，也就是整個內部的管控體系要跟得上，杉杉股份在多元化后頻繁出現質量問題以及雅戈爾地產板塊多次陷入糾紛便充分說明了這一點。也就是說，企業多元化的前提是再造業務流程，探索制度化的管理創新模式，形成對各個事業單元的個性化、針對性管理。

多元化的發展不能是盲目地擴展產業，而應是一種對核心競爭能力的拓展與補充。以三星電子為例，其在多元化布局方面便是遵循著這一原則，最終形成了覆蓋關鍵元器件、關鍵原材料、關鍵部件以及整機的完整布局，而這一布局的主線或許就是企業核心競爭力的延伸與拓展。企業一方面要充分發揮主業的帶動作用，依托自己的核心優勢，將經營范圍延伸至原有專長能充分發揮的領域，另一方面還要以“技術相關”為行業拓展路線，通過進行主業橫向相關的業務擴充，提升競爭力。

多元化并沒有罪，有罪的是找不到多元化拓展的方向與目標。當前中國企業在多元化發展與專業化發展道路上的爭議頗多，但希望所有的企業都能以自己的核心競爭力為出發點，真正探索出適合自己的發展道路。