周濤：我自豪，為百年伊頓的中國20年

林波

人物簡介

周濤，伊頓中國區總裁，主要負責領導公司的業務拓展，政府關系、市場營銷、企業傳播，技術日活動、合作伙伴和大客戶管理等工作。北京航空航天大學自動控制工程專業學士。澳大利亞昆士蘭理工大學工商管理碩士。

周濤的伊頓中國區總裁身份，經歷過兩次輪回。

2008年，他就已經是伊頓中國區總裁，此前，他的身份是阿爾卡特朗訊中國公司執行副總裁。2年后，他調任伊頓宇航集團亞太區總裁，伊頓宇航集團總裁Bradley J.Morton當時對他的評價是：“周濤作為伊頓公司中國區總裁所取得的成就以及他之前在亞太區的領導經驗，證明他完全有能力擔當這個職位。他豐富的經驗和對亞太區的了解對我們來說尤為珍貴，將幫助我們應對航空市場空前的增長需求并實現在該地區的戰略目標。”

3年后，2013年5月，周濤再次回到了中國區總裁這個位置上。

2013年6月5日下午，在第八屆中國企業社會責任國際論壇上，北京世紀金源飯店的貴賓室，周濤接受了本刊記者的專訪。

“他很低調”，伊頓員工都這么評價周濤，在剛剛結束的“能源效率與可持續發展城市”分論壇上，周濤做了一個簡短的演講，時間持續不足5分鐘。他簡要介紹了伊頓的原則、理念和展望，并沒有借題發揮侃侃而談，因為“要把時間留給更多的演講嘉賓”。

高大挺拔的周濤在面對記者提問時身子微微前傾，專注而謙遜，遇到好的提問，他會馬上說，這個問題很有意思。他的語調柔和，但清楚堅定，說到是伊頓改變了他還是他改變了伊頓，他說“伊頓教育了我”。提及伊頓在中國的種種可持續發展實踐，之前話不多的他開始有些滔滔不絕。看到他臉上浮現的笑意，記者忍不住問：“你很自豪吧？”“是的，我很自豪！”周濤毫不掩飾地說。

“‘開源節流恐怕是目前我們應對能源危機的解決之道：一方面我們需要積極開發可再生能源，另一方面我們利用能源的方式應該更加可持續，即加強對能源的高效利用。在新能源技術還未完全成熟之時，盡可能提高現有能源效率則是最重要和有效的途徑”。周濤這樣來回答論壇上提出的“未來不斷加快城市化發展中如何應對能源匱乏的挑戰”的問題。

做正確的事：為中國提供能源管理解決方案

《WTO經濟導刊》：今年，101年歷史的伊頓進入中國20年了，這些年來中國城市化進程中一個突出的問題，就是帶來了不可再生能源的消耗和環境的負擔，但伊頓卻宣稱。這是伊頓的機遇，這是為什么？

周濤：今年適逢伊頓在中國開展業務20周年。在這期間，伊頓不僅為地區發展提供高效先進、綠色環保的產品和技術應用，業務獲得快速發展，同時也積極傳播可持續發展的理念，幫助客戶和行業提高能源使用效率和使用水平，進而助力整個社會實現可持續發展目標。

我們感到比較慶幸的是，我們所從事的業務都是圍繞著世界和中國的大趨勢。作為一家全球領先的多元化動力管理企業，伊頓致力于提供安全、可靠、高效的動力和能源管理解決方案，為全球客戶解決可持續發展的問題。例如，我們的宇航技術幫助商用客機減重，提升載客空間及燃油效率；我們的混合動力技術幫助行駛在各個城市的公交車減少尾氣排放；我們的電能質量產品幫助降低數據中心的電力使用和碳排放量；我們的智能樓宇解決方案幫助建筑實現綠色環保等等。

作為全球技術領導者，2012年，伊頓完成了對電氣設備供應商庫柏工業集團的收購，將伊頓和庫柏整合為一家全新的企業。此次斥資130億美元的收購，是伊頓101年歷史上最大的一次收購案，也是伊頓一個變革性的里程碑。它擴大了伊頓的細分市場，擴充了產品、服務和解決方案，也加強了我們在全球的業務布局，此外，這次收購也使我們大大拓展了可持續發展產品與服務組合，因為庫柏產品包括了支撐智能電網的LED照明和智能控制技術，這和伊頓的產品也是很好的互補，可能是接下來新的亮點。

《WTO經濟導刊》：也就是說中國現在所面臨的能源、環境問題為伊頓提供了發展機遇。

周濤：絕對是的。我們是一個多元化的公司，業務多元，但主題都是怎么樣有更高的效率，更有效運用好能源。我們感覺很自豪，因為我們做的是一件好的事。

中國“十二五”規劃強調轉變經濟發展模式、將節能環保、產業升級和創新等列為六大戰略支柱的重要組成部分，并制定一系列節能減排和發展可再生能源的目標，都是可持續發展理念的集中體現。作為一家全球領先的多元化動力管理企業，伊頓的產品應用非常廣泛，可幫助客戶安全高效地管理電力、流體動力和機械動力。在中國鼓勵節能減排、發展綠色經濟的今天，伊頓將有更多的用武之地。

正確地做事：正當經營，尊重員工

《WTO經濟導刊》：剛才我們提到伊頓做的是正確的事。還有一個方面是正確地做事，您認為哪一個更重要？如何用正確的方法來做正確的事呢？

周濤：我認為正確地做事更重要。

我們內部常常說，可持續發展就是最好的生意，也就是說，可持續發展是我們做業務的行為方式。而同時更重要的應該是我們的核心價值觀。我們的核心價值觀有6個：客戶導向——我們凡事以客戶為中心。員工——我們相信以人為本。信任——我們信賴他人能正確行事。尊重——我們互相尊重、互相關心。尊嚴——我們尊重他人的自尊心。誠信——我們誠實正直、崇尚道德。

伊頓一直強調正當經營，在我們提供這些可持續發展的技術、產品的過程當中，做正確的事很重要，但是用正確的方式去做可能更重要。去用正當方式創業績的時候，我們寧肯放棄業績，也不會妥協我們的核心價值觀。

《WTO經濟導刊》：您印象最深的“正確地做事”發生在哪一年？

周濤：有很多例子，比如2009年，我們在上海的公司有6個辦公地點要合并到一個工業園區的大樓。我們當時在各個地區要花很多租金，新的大樓建成能節省很多成本，從創收、增業績看是越早搬越好，而2009年正是金融危機，我們的高管那一年有4個星期的工資沒有拿。這是一個毛坯樓，當時裝修面臨兩個選擇，一個是普通的標準裝修，6月份就能搬進去了；另一個就是裝修成可持續發展的綠色建筑，這樣要多花幾個月，比如一個季度的時間，這就意味著要多花租金，但是我們得到的效果會是可持續發展的，也就是里邊真正能夠體現到節電、節能、健康、環保、對人的關懷，這是涉及到每一個人的。新的辦公大樓90%以上的員工都能接受到自然光，天氣好的時候都不用開空調，讓新鮮空氣進來。我們用竹子做地板，因為竹子是可以再生的，我們也用了伊頓很多自己的產品，我們的地毯是沒有化學劑的，我們在做裝修的過程中，都有相應的制度，搬進去不到一個月沒有任何氣味，而且非常透亮，用的東西都很環保。最后我們拿到LEED（美國綠色能源及環境設計）裝修類的金獎。

我們選擇多花時間和成本來做這樣一件事情，這是值得的。最后的效果是員工真正看到和體會到了，應該怎么樣負責任地經營管理一家公司。接下來園區很多領導，包括當時的上海市委書記、現在的政協主席俞正聲，還有很多學者都來伊頓看。大家都說這里有一家外資公司的樓是綠色建筑，很不錯，都來參觀。當時我們還組織了一些相關活動，比如世博的綠色行等等。而很可喜的一點，是現在很多企業也在這么做，包括政府在建造政府大樓時也會有意識地做綠色建筑。我相信這樣的事例對員工會帶來深刻的影響。

系統地做事：共同行動 跨界合作

《WTO經濟導刊》：城市化可持續發展其實是需要系統體系，不單單是一個企業在做可持續發展。那在這一方面我們如何面對同業去形成一種良好的競爭共贏的局面，伊頓有什么嘗試嗎？

周濤：提高能源效率、促進城市可持續發展絕非憑一己之力就能完成，它需要不同企業、不同組織，乃至不同國家之間的共同行動和跨界合作。

今天的論壇是其中一個例子，大家都談了很有益的經驗，一些學者的觀念我覺得很有意思，如果只是一家企業做好可能不能解決問題，要汲取社會或政府的力量來做。

伊頓也有一些可以借鑒的經驗，比如在三年前，我們曾經發起過一個智能城市的聯盟，有IBM、國家電網等，還有做汽車、電動車的公司、城市規劃設計的公司等參與。當時去過中山等二線城市考察，雖然不可能把所有東西都解決掉，但是我們可以找到類似這樣跟我們理念相同的好的合作伙伴，形成一個整體的解決方案，還是非常好的。當然長期持續，需要影響市長和決策者。當時做了一系列巡演和合作，有一些媒體做了報道，這是一個嘗試。我們希望能夠繼續做這方面的工作。

《WTO經濟導刊》：兩年前伊頓加入我們提出的“金蜜蜂2020社會責任倡議”。這個倡議的理念就是跨界合作，共同行動。伊頓作為發起企業發起了“能源效率”議題，也是這種跨界合作的體現。

周濤：是的，其實我們和很多優秀的企業都有很類似的東西，比如提到正當經營和可持續，怎么節能，怎么拓展新的東西，我覺得大家可以形成一種正面的社會力量。

加入“金蜜蜂2020社會責任倡議”后，我們更加關注全球化所帶來的能源需求問題，同時特別聚焦中國城鎮化快速發展進程中的相關能源消耗與效率提升等問題，通過舉辦可持續發展論壇等形式與來自相關領域的專家、學者、政府領導和企業代表共同探討如何以多種角度和創新解決方案助力中國社會的可持續發展。

總裁的“輪回”：不斷學習 充滿期待

《WTO經濟導刊》：因為您過去就是伊頓中國總裁，現在去了伊頓宇航集團再回來做總裁，在這個職業轉換的過程當中，您是什么樣的感受？

周濤：伊頓是一家多元化、國際化的公司。我們給員工、包括我本人在內提供各種各樣的鍛煉的機會，到了我這個位置，雖然是中國區總裁，也要去提高學習鍛煉。我去宇航集團也是一個很好的例子，我們三四年換崗，實際上是對人才在各個層面的培養。我覺得這段經歷對我很有幫助，讓我能夠更好體會各個業務集團所面臨的挑戰，當我回到中國區這個團隊，就能夠更好支持我們業務的發展，這個我覺得是很有幫助。伊頓這幾年不斷在發展，有很多新的東西需要我去學習，很值得期待。

《WTO經濟導刊》：您認為是哪些因素推動伊頓走過了百年可持續發展的道路？

周濤：首先我覺得就是核心價值觀，已經貫穿了一百多年，這個非常重要。另外伊頓還可以跟大家分享的，就是我們的業務體系，內部叫做EDS。這并不是一個軟件系統或者一套流程，它像是全方位的理念和相對應的工作體系，它管了整個經營活動的不同層面，從戰略規劃到年度預算規劃、營銷手段、生產制造、人員培養、人事工作、個人考核、公司各個業務的考核。伊頓的體系確保了我們大家做事情不是隨意性的，我們有指導原則，有共同語言，盡管業務不一樣，但是我們得到的培養，灌輸的理念是一致。這樣有益于不同的業務能夠比較統一到一個平臺上來，也有利于人員的互動。

講到誠信，我們對產品質量要求嚴格，不用不正當經營去打垮競爭對手，有很多這樣的例子。我們曾經有一個收購方案，無意間得到了競爭對手的報價。我們很糾結，但最后沒有參與投標。我們的追求業績和表現是由價值觀控制的，這兩塊都好了，才能在伊頓做一個好的管理人員。有很多只追求一面的人，在伊頓都得不到成功。

《WTO經濟導刊》：那就是您帶著可持續發展的理念來到伊頓，還是在伊頓學會的呢？

周濤：我來到伊頓受到了更多的教育，可以這么說。

《WTO經濟導刊》：您的觀點在來伊頓之前和之后有什么樣的變化？

周濤：最大的不同是我過去更多關注“這個公司是做什么的”，到伊頓之后我會更關注你是“這是怎么做的”？伊頓真的非常強調“怎么去做”，這一點我的體會比較深刻，而且一直都在身體力行。