零售業的梅西百貨啟示

童蘭

2013年11月，中國50家零售企業的零售額同比增長5.5%，增速為年內較低水平，而社會零售總額增速依然處于年內高位水平，網購促銷對于線下分流影響是社會零售總額增速與線下實體銷售增速出現較大反差的主要原因。

必須承認線上對線下的分流影響，但這種影響并不是單方向不可逆的；線下百貨需要調整自己的購物性價比，分析消費者的需求并提供相應的商品和服務，充分調動自身的主動性。

在這個方面，百年老店梅西百貨在電商沖擊下的轉型可以為中國內地零售業如何脫困提供可資借鑒的途徑。

并購迅速提升規模與市占率

梅西百貨創立于1858年，超過150年的發展歷程成為美國百貨業興衰的縮影。

縱觀梅西發展歷史，并購與轉型成為公司規模擴張與業績改善的關鍵所在：1994年及2005年的兩次大型并購使得公司實現規模的迅速擴張，2008年提出的MOM戰略（魔術營銷、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入復合增速達6%，業績復合增速達60%。在此期間，梅西百貨作為傳統零售渠道，其股價實現了矚目的逆勢增長。

整體來看，堅持高性價比獨有品牌、通過并購迅速拓展渠道規模、較早將全渠道提升至戰略定位、強化費用管控能力等多重因素，是梅西注入傳統百貨企業的新活力。同時，2008年以來，梅西百貨的PE在10-15倍，同期股價的上漲觸發因素主要體現在業績增長，而非來自于估值提升。

從上世紀20年代起，梅西百貨主要通過并購進行快速的規模擴張，由于過快的外延擴張致使經營效率下降以及現金流緊張，加之同時期專業品牌連鎖以及大賣場等新業態出現帶來的沖擊，梅西百貨于1992年申請破產。1994年，梅西百貨被聯合百貨吸收合并。2005年，梅西百貨通過收購五月百貨實現規模翻番。

2008年起，通過推進MOM三大戰略，梅西百貨實現了令人矚目的逆勢增長。2012年，梅西百貨共實現銷售收入約277億美元，在美國百貨上市公司中排名第二，僅次于希爾斯百貨；凈利潤13.35億美元，而同期營收總額第一和第三的希爾斯百貨和彭尼百貨均為虧損狀態，凸顯出梅西百貨本地化以及全渠道戰略的實施成果。

2012年，梅西百貨商品中獨有品牌以及限量銷售品牌已經占45%。其中，梅西共擁有19個自有品牌，占銷售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西幾個主要的自有品牌集中于服飾家居用品，單價位于20-50美元區間，性價比較高。

在自有品牌的經營方面，了解消費者需求成為關鍵。梅西自營品牌由其全資子公司梅西商品公司經營，該公司會根據市場需求，調查梅西獨有品牌的設計、開發以及市場推廣。梅西百貨還在世界范圍內尋找優秀設計師并采購他們獨一無二的商品。同時，梅西自營品牌定價較低，具備高性價比特性。

目前，梅西百貨旗下有Macys和Bloomingdales兩大品牌，共計在美國45個州擁有841家門店，單店面積1.66萬平方米，僅有269家門店為租賃門店，大部分門店為自有。此外，Bloomingdales旗下還擁有12家奧特萊斯。

全渠道及本地化戰略

為了順應趨勢，梅西百貨還積極走上了全渠道發展之路。2012年，美國電子商務零售額達2310億美元，同比增長14%，移動電子購物零售額達250億美元，同比增長81%。電子商務、移動支付的興起與普及給百貨業帶來巨大沖擊，梅西百貨從2010年開始了整合線上線下以及移動端資源的全渠道策略：1.改善購物體驗：打通線上和線下資源，逐漸模糊線上、線下購物的界限，讓消費者能夠隨時隨地、以任何方便的方式購物，打造兼具實體店體驗功能和網絡購物便捷性的購物體驗；2.進行大數據分析和精準營銷：三種渠道產生的消費者購物習慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數據分析的數據來源，指導店內商品組合選擇、布局陳設以及促銷活動等經營決策有效開展。

整合線上線下以及移動終端資源，實現存貨的最優配置。梅西百貨將線上、線下以及移動終端渠道進行整合，線上購買商品可以直接從線下百貨店送給消費者，實體賣場部分充當物流倉庫的功能。在基礎設施上，大量增設負責線上購物以及其他商場暫時缺貨產品的訂單履行中心，2011年，梅西百貨僅有23個訂單履行中心，2012年底已經達到500個。訂單履行中心借由演算法決定從哪間分店調動存貨效率最高，并根據每日庫存的最新情況進行調整。線上線下資源的無縫對接，一方面極大提升了消費者的購物便利，另一方面也有效優化了梅西百貨的存貨配置，減少庫存積壓，增強存貨周轉能力。

兼具實體店體驗性和網購便捷性的購物體驗。為了應對百貨商店“試衣間效應”的不利影響，梅西百貨發揮實體商場體驗性強的優勢，同時順應移動互聯網時代趨勢，增強線下購物的方便快捷性，打造兼具體驗性和便捷性、舒適性的購物體驗，增強商店集客能力。

由于實體百貨仍然具有網上購物無法實現的體驗性特征，但相對于網購而言，門店也存在無法隨時獲得完整的產品信息和口碑，排隊結算浪費時間、與用戶交互程度較低等不足。

因而，梅西百貨在實體店進行了如下布局以提升用戶體驗：1.開通店內WIFI，配備電子收據等設施，將商店的付款設備進行改裝，使之可以支持像谷歌錢包等新支付技術，為用戶節省排隊付款的時間；2.在實體店安裝自助服務機，即Kiosk信息亭，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產品功能并進行購買；3.與谷歌地圖進行合作，為消費者提供店內的地圖，讓消費者在“自導航”中更容易找到自己喜歡的品牌；4.使用移動應用程序“預訂缺貨產品而后直接送貨到家”的服務，還為消費者提供了產品信息獲取的渠道，消費者可以就感興趣的產品進行搜索，并深入了解產品規格、庫存以及用戶評價等信息，避免了消費者從其他移動購物應用軟件搜索商品信息。

2007-2012年，梅西網絡銷售收入復合增速31.34%，即使在金融危機的2008年和2009年，網絡銷售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以從危機中迅速恢復。2012年，梅西百貨網絡銷售額約占梅西總銷售收入的8%，按2012年梅西百貨274億美元的銷售收入計算，梅西百貨網絡銷售收入約為23.1億美元，無論是銷售額還是增長率都優于彭尼百貨和科爾士百貨的網絡銷售業績。

2012年，梅西百貨同店銷售增速為3.7%，而網絡銷售對梅西百貨同店銷售收入增長的貢獻達2.2%，網絡銷售拉動同店銷售收入增長的效應日益明顯，梅西百貨全渠道布局正有效減輕電商帶來的不利影響，為梅西業績提供新的支撐。除了網上電商之外，梅西移動端也表現不俗，梅西百貨移動購物銷售收入2012年超過6000萬美元，預計2013年該數字將達到1.23億美元，增長率達85%，領先于同類百貨移動端銷售情況。在全美移動電商流量排名中，梅西百貨排名第6，百貨類移動電商排名第1。

立足本地顧客需求，單店銷量迅速提升。2008年，梅西百貨提出名為“My Macys”的本地化運營策略，并在20個地區試點，旨在保證梅西核心顧客能夠在附近的梅西百貨店享受到針對其需求“量身定制”的服務。

本地化策略一方面精簡機構，2008-2009年共計為梅西節約4.1億美元的管理與銷售費用， 2010年以后預計每年節約4億美元費用。2008年和2009年人員精簡之后，公司員工效率得到進一步提升，從2007年每人14.46萬美元提升至2012年的15.76萬美元。另一方面，各地門店在本地化策略的指導下提供適應本地顧客需求的產品，試點門店取得了相當可觀的同店銷售額增速。