微軟重組不被看好

微軟的重組計劃終于出臺。根據該重組方案，微軟當前的產品部門將重組為四個新部門：操作系統工程部、設備與工作室工程部、應用與服務工程部、云與企業工程部共四個部門。重組體現了“一個微軟”的戰略。

微軟首席執行官史蒂夫·鮑爾默表示，重組后，微軟將能在一個迅速變化的世界里以更快的速度、更高的效率和更大的能力進行創新。但是，從結果看，可能是恰恰相反的。我對這次重組并不看好，因為有下列幾個比較大的問題：

1. 改組影響執行速度。移動互聯網時代速度最重要，重組可能會導致協調成本更高，決策更慢。比如說Skype是很重要的資產，但是它進入微軟后市場份額開始下滑，而這次重組可能對這類“需要快”的產品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用“輕公司、創業”模式來尋找更快的時候，微軟不與時俱進，卻改組成了“重公司、整合式決策”。

2.賭注太大，不夠務實。微軟的強項是企業級軟件，而在消費者領域，微軟被在蘋果、谷歌、Facebook打得滿地找牙。我個人認為微軟不妨接受消費者業務，未來不可避免慢慢地衰落的現實。希望企業級的成長能彌補，企業級對IBM、Oracle、SAP的戰役還可能打贏，也有巨大價值。但是，這次改組我們看到是微軟對消費者領域依然充滿信心，增加投入。

3. “一致化”不是用戶的需求。鮑爾默提出：新組織架構要“為 PC、平板電腦、手機和 Xbox 提供一致的用戶界面”。過去 10 年我們學到了什么，就是這些設備需要根據場景開發合適的界面，不是不可以“一致化”，但把“一致化”當作主要目標，而不是把用戶需求作為中心。最經典的歷史案例就是 Windows Mobile早期最大的問題就是公司要求和Windows 整合，結果整個體驗像Windows 卻很難運用功能。

4. 大公司架構反微軟基因。微軟的管理基因是“牛仔”，最成功的產品線和領導者是最獨立不聽話不協作的。最好的例子就是成功管理Office 多年并曾經拯救 Windows的 Steven Sinofsky。這次的重組不但不符合牛仔基因，還限制了中高層的夢想，最高能達到的級別只是“工程集團負責人”，而不是“業務群 CEO”。

5. 職能型公司如何問責一個組織架構的可持續性，很大程度要看是否能達到問責 （accountability），而最簡單有效的制度就是劃分成產品線，讓每個業務群的負責人有自己的季度盈虧目標。這次改組的職能型架構，把所有盈虧目標都放在鮑爾默身上，向他匯報的人卻只有工程、市場、商務等目標。

6. 鮑爾默是否勝任。鮑爾默本身是一個超級銷售專家。但是他在CEO 層面表現欠佳，在戰略、協調上則表現更不佳。這次把更多協調的工作和大量的多產品線的決策壓在他一人的肩膀上，令人很難樂觀。

7. 高層失血嚴重。我一直認為Steven Sinofsky是CEO的最好人選，他在每個職位上都能夠放權，也能達到他人達不到的執行效率。他在一年前離職，可能就是鮑爾默無法給他一個更高的接班人職位。除了Sinofsky之外，另外四位離職者也都是微軟的將才，他們的離職，和下面中高層必然的離職，會讓微軟嚴重失血。