淺談春秋與西南低成本發展的異同

李翠翠

【摘要】隨著2002年中國民航業的整改，以及我國經濟水平的不斷提高，以低成本為發展戰略的航空公司不斷涌現，而其中最為引人注目的莫過于春秋航空，春秋的成功得益于其低成本的發展戰略，那它與低成本的“鼻祖”西南又有那些不同呢？本文比較了二個航空公司低成本模式，簡述了春秋獨特的優勢，在此基礎提出春秋進一步發展的建議。

【關鍵詞】低成本；春秋；發展戰略

一、低成本航空市場的定位

西南航從成立之日起就受到布蘭尼夫和德州國際兩家公司一次又一次的攻擊。1967成立的西南，直到1971年才實現首航。當時，航空機票價格偏高，去機場和辦理手續需要大量時間，在短程市場上火車和汽車成為快捷和方便的選擇，而支線航空市場基本處于空白狀態。西南一方面要面對各大航空公司的惡意競爭和排擠，一方面要和陸路交通工具競爭。因此西南必須降低成本以便有足夠的能力在支線航空市場提供與機動車相當水平的票價，這樣西南的低成本定位就應運而生。

早在春秋航成立之前，其母公司春秋國旅就開始進行低成本包機業務，在這一業務中，春秋敏銳的看到我國廣闊的低成本航空市場。他們開始著手做自己的航空業務，春秋航在成立之前其低成本運營模式已經確立。

由此我們不難看出，西南是為了生存而選擇了低成本，而春秋是為了發展選擇了低成本。其目標市場相應的分別為短途旅客，旅游觀光客和商務客。初創期面臨的諸多困難和阻撓，鍛煉出了西南困境求存，遇強則強的企業品格和優秀而強烈的團隊精神。這是西南持續盈利三十多年的原因，也是春秋需要不斷學習的地方。

二、低成本運營模式的異同

飛機購置費、飛行員培訓費、航油費、員工成本、機場建設費等成為航空成本的主要內容。美國1978解除航空管制，西南面對的是開放的航空業市場。在飛機購置、飛行員招募、航油市場有著很大的自主權。西南航油期貨的成功運作成就了西南低成本優勢。在中國，政府管制航空業，航空企業沒有以上自主權，作為民航的春秋與三大國航相比更處于劣勢。春秋在短期內很難形成西南那樣的機隊規模效益。

春秋11小時以上的高日利用率和85%以上的高客座率，單一的機型和單一的經濟型艙位，網上售票降低銷售費用這些措施和西南的運營模式相差不大。在員工成本方面，西南是員工成本占所有成本中比例最高的企業。春秋雖然也給予了員工很高的待遇，卻不是所在比例最高的一項。

三、航空服務的差異

服務一定要有針對性，春秋與西南在提供服務方面有很多相同的地方。出發點都是低端消費者對服務內容鈍感化同時對服務價格敏感化這一特性。相對于西南的常旅客計劃及旅客服務承諾，春秋的航班延誤不賠付、空中推銷商品、低于國際標準的免費行李限額是很不利于企業未來發展的。

四、春秋的獨特優勢

春秋國旅給春秋航空帶來了品牌優勢、客源優勢、延伸服務優勢。春秋航的航線城市多是旅游城市和商務城市，或兩者兼而有之。春秋國旅的存在，一方面降低了春秋航空的宣傳推廣成本，另一方面為春秋航吸引了較多的客源。隨著春秋航不斷的被認知，航空業務與旅游業務強強聯合，春秋提供“機票+酒店”和旅游套票產品。低成本航空吸引大量的旅游，確保旅游業的發展；旅游業的客源同時是航空業務高客座率的保證。

五、春秋未來發展的建議

（一）“低成本+高服務”雙輪驅動

春秋應進一步完善其成本控制體系，形成高效、專業、動態發展的低成本運營模式。所謂高效，是指專注發展客運業務，提高資產利用率、航班正點率；降低顧客投訴率、行李托用誤差率。所謂專業，是指在自己明確的市場定位上做努力，警惕成長陷阱，進行可控性發展。所謂動態，是指在成本控制的日常運作中，不可模式化，不斷采取創新措施，靈活應對復雜多變和競爭日益加劇的市場經營環境。

航空公司是提供面對面服務的公司，這也就決定了服務旅客的工作更趨向于個性化。營銷上講“顧客為中心”，服務業更應把顧客放在首要的位置。在一方面春秋不妨學習一下西南的旅客服務理念和日航的敬天愛人。完善成本控制體系，不斷為乘客提供更低的票價，加強服務理念，提高服務質量，使“低票價+高服務”成為春秋的代名詞。

（二）“旅游業+航空業”并駕齊驅、互助共贏

西南在持續四十多年的經營中，一直堅持空運業務，實行謹慎甚至保守的發展戰略，這是一種成功的經營模式，使得西南在環境巨變的航空業得以長久的存在。在簡述春秋獨特的優勢時，提到了春秋的航空業務與旅游業務的強強聯合，“旅游業+航空業”并駕齊驅、互助共贏也不失為一種值得一試的經營模式。春秋近幾年的發展，也說明了這種組合方式強大的生命力和競爭力。但是多元化發展，需要公司多方面的人才，需要統籌全局的掌舵人。春秋在運用這一經營模式時一定要找到兩種業務的結合點，高度預見可能存在的各種摩擦，使其成為公司的競爭優勢。

圣吉曾明確的指出，從長遠來看，組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手跟好更快的學習能力。任何經營模式都有被模仿甚至超越的可能，企業在持續存在的過程中，員工是企業發展的源泉。采用何種方式，如何更精確的滿足市場的需求考驗的是企業是市場的把控能力和敏感力。這種能力的來自企業掌舵者的高瞻遠矚也來自企業員工的奉獻和承諾投入。

（三）注重員工關懷，推行內部營銷

無論是“低成本+高服務”雙輪驅動，還是“旅游業+航空業”并駕齊驅，互助共贏，都離不開公司的員工具體操作，在這一點春秋更應向西南學習。在西南航空公司，對員工非常重視，公司內培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化----“以人為本”的企業文化，西南認為公司對待員工的態度就是員工對待旅客的態度，如果作為提供服務的員工沒有得到良好的待遇，很難想象他們會向顧客提供好的服務。這是很典型的一種內部營銷。內部營銷經歷了三個階段的發展，即追求雇員滿意和雇員激勵的階段，追求顧客導向的內部營銷，作為戰略實施工具的內部營銷。內部營銷的實質是一種是強調將員工放在中心的管理位置。在企企業員工沒有準備提供優質服務之前就向顧客做出承諾，是毫無意義的。正如菲利普所提出的那樣內部營銷同樣重要，且內部營銷應先于外部營銷。

當前多數管理者是把員工當做有限的資源，把工資等福利待遇視作一種企業成本，大多數情況是企業重點控制的財務成本。內部營銷的理念下，工資等福利待遇等是員工能量的補充和提升，實現員工和企業大局觀的分享。

我國企業的人事管理，基本來自西方國家。由于經濟高速發展的需要，我們過多的借用了這些理論的外在技巧。目前，我國企業生產經營面臨越來越嚴重的困境，需要我們重新審視我們的員工理念。斯圖爾特在《管理百年》中曾一針見血的指出：“管理學思想開始關心人的方面，這并不是出于人道的考慮，而是因為絕望?！眰€人認為稻盛和夫是最有資格談論員工關懷的企業家，他推行的“作為人何為正確”才應是人本管理的實質，即在管理實踐中真正“把人當人”的一種更高的境界的思想。

春秋航空的低成本運營模式在國內航空業，已經走在了前列，但是和西南航空、亞洲航空等跨國同行相比，差距仍然很大。航空業作為一種服務業，對顧客、員工需求的洞察程度決定了企業能走多遠，能走多久！

參考文獻

[1]李莉.國際低成本航空公司成功模式對我國的啟示[J].空務商運，2010，274：44-48.

[2]艾路明，從企業的田間地頭走向世界[J].商務周刊，2011，20：95-95.

[3]王金星，企業管理應堅持以人為本[J].環渤海經濟瞭望，2011，1：16-19.

[4]張建民，對企業核心競爭力的再認識[J].技術經濟與管理研究，2011，1：55-59.

[5]菲利普·科特勒.市場營銷原理[M].清華大學出版社，2011，13.