企業治理結構轉型研究

賈英

摘要：伊泰置業是伊泰集團旗下專業從事房地產項目開發的大型企業，近年來受國內宏觀調控及自身治理結構的影響，在經營實踐中遭遇到了一些制約因素。本文對伊泰置業治理結構轉型的研究，可以為我國房地產企業改善經營管理、破解制約瓶頸提供一些借鑒。

關鍵詞：企業治理結構；轉型；伊泰置業

內蒙古伊泰置業有限責任公司是于2006年成立的，是伊泰集團旗下專業從事房地產投資、開發和經營的企業，具備國家房地產開發一級資質。目前，公司擁有5家房地產開發子公司、1家控股公司，業務已從內蒙古拓展到海南、四川、北京、河北、新疆等省市區，逐步形成以鄂爾多斯及整個內蒙地區為重點，以內地中心城市為點狀支撐輻射全國的戰略版圖。公司現運作項目共29個，累計投入資金91億元，開發面積582萬平方米，其中已竣工項目5個，竣工面積54.6萬平方米，在建、擬建項目共24個。

伊泰置業已經正式簽約加入中國城市房地產開發商策略聯盟，以打造企業可持續性發展的平臺。這一戰略合作聯盟將助力公司穩步邁向國內一流房地產企業的行列。伊泰置業以創造體現城市價值的高端產品為核心，凝聚最具優勢的稀缺資源，最大化地挖掘城市價值，從而使產品具有難以復制的核心競爭力，為客戶凝練價值。公司已開發的“伊泰大廈”、“伊泰華府”、“萬博廣場”、“華府世家”、“華府嶺秀”、“東方文苑”、“新大陸會所”、“府利美佳苑”等商住項目獲得了客戶及業內的普遍認同，為伊泰置業打造高品質地產品牌奠定了堅實的基礎。

一、企業面臨的行業問題

1.房地產的市場問題

在市場經濟中有買方市場也有賣方市場。當市場存在大量需求、商品供不應求的時候，也就是所謂的賣方市場存在的時候，市場商品的價格就會偏離其價值上升；當市場需求不足、商品供大于求的時候，也就是所謂的買方市場存在的時候，市場商品的價格就會偏離其價值下降。這是基本的市場規律。房地產市場也必須遵循這一規律。

其實，稍作分析我們就不難發現，當前房地產熱的問題實質就是房地產市場的供求矛盾，是房地產商品供不應求而導致房價居高不下。也就是說，當前的高房價源于市場的供不應求，是供求規律的必然結果。

2.房地產商品的價格問題

房地產商品的價格主要受以下幾個方面因素的影響：土地價格、建材價格、工人工資、相關的辦證費用和稅收等。拋開利潤因素不談，當前房地產價格居高不下，在工人工資增長不大、辦證費用相對減少的情況下，可以說很大程度上是由于土地成本和建筑成本的大幅增加所帶來的結果。

近幾年，土地價格的上漲一方面是市場關系的體現，即供不應求；另一方面是由于各地政府的操縱。因為，在現行體制下，土地的處置權由各級地方政府掌控。出讓土地的收入已成為地方財政收入的一個主要來源。這就意味著在嚴控的土地指標不突破的情況下，賣出的土地價格越高，地方財政收入也就越多。因此，不少地方政府在土地出讓需“招、拍、掛”的合法外衣保護下，充分利用市場經濟規律，盡可能地把土地的出讓價抬至最高，以增加地方財政收入。建材價格的增長更是一個影響房地產價格增長的復雜因素，可以上溯至鋼材甚至鋼砂的價格上漲等因素。由于土地和建材價格的增長，房價自然也就水漲船高了。

3.地方政府“經濟人”行為問題

房地產業是一個消費潛力巨大、產業關聯度極高的產業，可以帶動建材、鋼鐵、水泥等多個行業的發展。據有關部門測算，在中國當前的情況下，房地產業每投入1單位的資金就可以創造相關產業2個單位的需求，帶動1.5個單位的其他消費。房地產業每吸納1人就業，就會帶動相關產業2人就業。近幾年，房地產業對中國GDP的貢獻率大大超過其他行業，成為中國重要的支柱性產業。

房地產業的繁榮發展不僅帶來地方GDP的大幅度增長，還會給地方政府帶來滾滾財源。然而，在房地產高度市場化的今天，住房不是一種純粹的商品，它關系到社會公眾最基本的生存權利問題，涉及國民經濟發展和社會穩定的大局。從這一層面來說，住房具有公共物品的本質屬性。住房的公共屬性決定了其不能完全由市場提供，而要求政府公權力的介入、協調和控制，這便成為造成地方政府“經濟人”行為問題的直接誘因。

二、企業面臨的內部治理問題

1.管理模式滯后

伊泰置業實行職能管理，城市公司組織框架和公司總部保持一致。作為城市公司的職能部門，不僅受當地公司總經理的管轄，還受總部對口職能部門的管轄，這種相對多頭的管理往往造成城市公司職能管理缺陷。一方面，如果總部職能部門業務不夠強大，就難以對下屬公司進行全面的指導和監管；另一方面，隨著公司規模的日益擴大，會不可避免地出現地方利益，容易造成城市職能管理薄弱的局面。

筆者查閱了《內蒙古伊泰置業有限責任公司關于控股項目公司管控模式的實施方案》，其對投資公司的管控原則為：對置業公司內部項目公司、各項目辦的各個專業化領域進行集中化管理；對營銷策劃、工程管理、預算管理、財務管理、行政管理等各個專業領域的人員進行整合，使置業公司總部成為純粹的管理中心；項目公司、各項目辦的主要管理職能上交總部，由職能部門進行垂直管理；項目公司、各項目辦以生產管理為主要工作內容；項目公司原有的各職能部室受雙重管理，即業務和人事受置業總部各職能部室管理，同時受項目公司負責人的平行協調管理。對于從事房地產7年的伊泰置業而言，其組織制度、人才培養和其快速發展是不匹配的，在這種情況下實行職能化的多頭管理往往容易造成城市公司職能難以實現優化。

2.開發能力不足

先進的管理模式是提升我國房地產企業尤其是中小房地產企業管理水平的基礎，是增強其市場競爭能力的基本保障。我國中小型企業必須引進先進的管理理念，加快法制化建設，學會應用先進、科學的管理手段，不斷提高自身的管理水平。房地產企業是非常典型的資金密集型企業，并且具有高投入、高回報、規模經濟性強的特點。

然而，伊泰置業企業規模較小，資源分散，企業整體開發能力低，與其資源密集型的行業特點極不適應。房地產企業從開發項目的選擇、開發過程直至項目完成后的售后服務等全過程的管理難以滿足實際的要求。

有學者指出，與其他企業一樣，房地產企業還處在一種能人管理、經驗管理的體制上。素質高、能力強的人才隊伍是房地產企業成功的關鍵，人才隊伍的素質與能力很大程度上決定了企業開發能力的高低甚至企業集團的成敗。然而，伊泰置業由于在經營實踐中缺少對專業人才的引進、開發、激勵和挽留工作的投入，難以滿足競爭激烈的市場對于有著高尚職業道德、優秀管理和技術水平的專業化隊伍的需要。

3.品牌意識不強

作為近幾年來剛剛成長起來的新興房地產企業，伊泰置業在借助市場推介等方式提升自身企業品牌的工作還存在很多不足。這對企業在爭取更高的品牌知名度與美譽度方面形成了一些制約因素。從現代房地產市場發展的趨勢來看，只有將企業的品牌建設放在更加突出的位置，才能保障企業實現在更廣闊的市場空間中又好又快的發展。

在國家節能產業政策的背景下，很多房地產企業都將建筑節能作為其吸引市場焦點的重要媒介。能夠反映政策趨向的企業發展模式能夠給企業的品牌建設增添更多的亮點。房地產業是資本密集型產業，要使資本與綠色低碳地產相結合。房地產的轉型將支持中國經濟的轉型，綠色低碳地產是房地產長遠發展的平衡動力和控制資產泡沫發生的對沖機制。伊泰置業在經歷近幾年的快速成長之后，在面臨國家對整個房地產行業調控的新形勢下，實現企業治理結構的轉型顯得更加必要和緊迫，因為之有這樣才能更好地反映未來我國房地產行業的發展趨勢，抓住未來整個行業發展的制高點。

三、企業治理結構的轉型過程

在上述背景之下，提升內部治理水平、完善控制體系對伊泰置業而言具有重要的現實意義。實現伊泰置業治理結構轉型主要包括以下四個方面的工作。

1.產權明晰與變革

產權制度是產權經濟學的重要研究內容，其內涵是既定的產權規則與產權關系相結合而形成的新型產權關系的有效組合，是實現生產要素效用最大化發揮的制度安排。房地產企業是資金密集型產業和勞動密集型產業，明晰產權關系可以有效地界定交易邊界，規范相關交易行為，有利于市場形成穩定的預期。因此，產權制度的規范是企業內部治理結構轉型的重要方面，它為優化資源配置和提高運作效率提供了制度保障。

在所有權與管理權分離后，伊泰置業的產權主體應當具有行使產權權力的必要行為能力，否則就失去了所有者權力，也就談不上企業內部治理結構完善與改進的問題。在經營實踐中，企業相關的產權主體必須科學合理地行使基本產權權力，同時還要處理好與經營管理者之間的權責關系，以保障產權權力主體的行為與全體股東的基本利益訴求相一致。只有這樣，企業的產權主體才能夠科學合理地開展對企業的治理實踐活動。

2.確立現代企業治理機制

一般情況下，企業的治理結構是通過設立董事會、股東大會、監事會、經理層等相互銜接的組織機構形成的。這種體現權責明晰的治理結構是現代企業制度的準確體現。現代市場經濟條件下，企業經營實踐的突出特征是所有權與經營權的分離。公司權力結構逐步調整，企業董事會的組成人員應當由內部董事和一定比例的外部獨立董事共同組成，以改變原先董事長和總經理由一人出任的做法，董事會成員的構成除企業內部董事外還應有外部董事。根據相關數據顯示，日本企業的內部董事與外部董事的比例為4：1 至3：1之間，美國企業的內部董事與外部董事的比例為4：10左右。國外企業的治理結構模式也不盡一致，如美國的外部董事比重就相對偏高，這與美國的社會體制與司法體制密切相關。

房地產企業應該在實踐中不斷完善董事會決策機制，適當調整董事會在管理實踐中決策權力分配，實現決策權力與專業背景知識的最佳結合。對于伊泰置業而言，應當構建起具有一定權力的專業決策咨詢機構，就企業經營實踐中預算管理、審計、投資、薪酬設計等提供專業的咨詢服務，為董事會具體決策提供參考。這樣既有利于提高企業決策的科學性，也可以促進企業經營目標的實現。

另外，為了更好地適應現代市場經濟條件下競爭日益激烈的需要，董事會自身建設應當著力于企業經營長期發展的戰略層面需要，注重董事會成員構成的合理性，提升董事會的監督與決策能力，以及在復雜多變的市場條件下的科學管理能力。

3.完善公司團隊建設，支持戰略拓展

應注重建設企業文化，特別是團隊精神的培養。秉承集團“我的伊泰我的家”的精神，激發員工的主人翁精神和創造力。員工以部門為單位可自主選擇集體活動的形式，增強團隊凝聚力、增進彼此了解。伊泰置業公司通過舉辦公司年會、組織內部職工體育比賽、合唱比賽、集團足球賽、集團禮儀風采大賽等文體活動，豐富員工的業余生活，增進員工之間情感，活躍公司氣氛，讓員工在活動過程中更好地領悟公司的企業文化。

為了進一步滲透企業文化，伊泰置業還要加強員工隊伍建設。針對目前人才結構不合理、專業化欠強、人員短缺的現狀，伊泰置業應加強崗位技能培訓，嚴把人才招聘質量關，引進優勝劣汰機制，培養一支熟悉崗位職責、技術精煉、忠于企業的員工隊伍。同時，倡導前瞻、開拓、創新精神，在員工中充分貫徹“感恩、奉獻”的企業理念。

4.組織結構與組織文化相適應

企業組織結構建設能否符合市場發展需要事關企業治理成效的好壞，而企業文化與企業組織結構相協調對治理成果具有乘數效應。因此，伊泰公司的領導層應積極推動企業文化建設與組織結構建設的互動開展。一般情況下，公司制企業董事會、監事會、股東大會、經理層等共同形成了企業組織架構的基本框架，在此基礎上實現企業治理權力的優化配置并為內部控制過程的開展提供組織保障與支撐。

任何一個組織中，均存在著具有自身特色的運轉模式，這些模式的形成在很大程度上都與該企業在長期的經營實踐中形成的企業文化有著密切的關系。因此，在伊泰公司的治理實踐中應當培育在企業內部通用的價值體系并以之為方向，引導企業的員工向著既定的組織目標努力。在實際經營中，“人”是最重要、最活躍的因素，也是任何一家企業實現發展的動力和源泉。企業治理需要形成一種積極向上的企業文化，以此形成自身的軟實力，幫助企業塑造良好的社會聲譽。

另外，國內外房地產企業的發展成功經驗表明，并購和戰略聯盟是整合產業鏈、實現擴展戰略的有效途徑。例如，萬科最慣用的手段是通過并購獲得土地，大大降低拿地成本。伊泰置業實施穩健的擴張戰略，可以學習國內房地產百強企業的發展模式，通過并購、聯盟及設立分公司等方式實現規模擴張，將企業做大做強。

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（作者單位：內蒙古師范大學）