轉企改制文化院團實行績效管理的思考

宋蘊珊

2005年政府整合資源四團合一組建了西安秦腔劇院，2007年整建制移交曲江新區，2009年全面完成事轉企。2009年和2012年兩年被中宣部評為“全國文化體制改革工作先進單位”。西安秦腔劇院有限責任公司轉企改制以來，在績效管理方面幾經探索嘗試，激勵效果不斷凸顯，公司發展步入快車道。

一、事轉企改制單位實施績效管理的背景

2009年7月30日國務院出臺的《關于深化國有文藝院團體制改革的若干意見》，明確了國有文藝院團改制路線，深化了其市場化和商業化的進程。西安秦腔劇院正是在2009年文化體制改革大潮中樹立的一個先進典型和示范標桿。

1.管理團隊素質和技能欠缺。與其他國有文藝院團一樣，改制后的秦腔劇院的高層管理人員主要由專業藝術工作者兼任，缺乏必要的現代管理知識的培訓和實踐，缺少必需的知識結構和管理技能，對管理的認識還保留在傳統的“管人、理事”的層面，對現代管理的戰略意義和基本內容不夠重視，無論在對內的財務管理和人力資源管理方面，還是對外的市場開拓、客戶維持發展、公共管理維護方面，都難以有效推動院團發展。

2.薪酬分配的“平均主義”。國有文藝院團的事業單位性質，采用科層制的行政管理模式，薪酬分配機制固定僵化，基本上職工干好干壞一個樣、干與不干一個樣，嚴重地挫傷了部分藝術人才的積極性，使國有文藝院團的藝術競爭力和市場競爭力逐漸喪失。

3.缺乏淘汰退出機制。國有文藝院團的演職人員的事業身份，為其提供了終生保障。使每一位從業人員徹底擺脫了經濟風險和失業的可能性，缺乏員工淘汰機制，員工的風險意識不強，沒有壓力自然而然就沒有動力，個人技藝水平的提高全憑自身的自主意識，從院團的角度來看缺乏激勵和制約。

4.績效管理體系不健全。績效管理引入到國有文藝演出團體的時間較短，鑒于院團自身的管理能力，一般績效管理體系不健全，缺乏績效管理的技術和手段。績效作為實現組織目標、調整員工行為的牽引，是實現國有文藝演出團體體制改革的重要手段，績效管理機構的建立、績效管理制度的制定、績效指標庫的構建都需要專業的技術，這往往是國家文藝演出團體管理團隊中較為缺乏的能力。

5.后繼人才隊伍薄弱。由于演藝人員藝術生命周期短，一些演員三四十歲就面臨著轉崗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原則。后繼力量的培養對于每個院團都是重點，雖然秦腔劇院沒有出現離退休人員比現職人員還要多的情況，但是由于內退政策，導致公司缺乏編劇、作曲、指揮、導演這類專業技術人才，嚴重阻礙公司藝術創作和生產。

通過以上問題可以看出，國有文藝院團的體制改革是其生存和發展的需要，體制改革的核心最終會落到“人”的問題上。不論是管理團隊能力的提高還是演職人員隊伍的建設，不論是藝術創新還是管理模式變革，歸根結底還是要歸結到對“人”的引導上，而薪酬和績效恰恰是解決這個引導的最有力的手段，尤其是通過績效考核，將激勵作用落實到薪酬上，是國有文藝院團的人事制度改革的最重要組成部分之一。

二、 轉企改制院團實施績效管理的基本思路

在體制變革新時期，國有文藝院團的績效考核改革的導向：以人為本，以市場為導向，實現院團社會效益和經濟效益。首先是以人為本。國有文藝院團績效改革的目的是激發演職人員的工作積極性，提高演藝水平，創新優秀作品，培養后繼人才，繁榮文化演藝事業，傳承非物質文化遺產。其次是以市場為導向，以績效和薪酬為引導手段，建立藝術和市場的連接，圍繞市場需求進行作品創造，面向市場、面向群眾，激活員工內部管理機制，確保藝術生產與群眾需求和市場需求相適應。再其次還要兼顧院團社會效益和經濟效益。改制后國有文藝院團仍與生俱來的公益作用，院團的發展根基和源泉是藝術人才，建立科學的績效管理體系，激發演職人員的積極性和創造性，是實現院團社會效益和經濟效益雙豐收的有效手段。

三、 轉企改制院團實施績效管理的關鍵點

1.進行組織優化，精簡機構。整合院團的人力資源，調整院團的組織機構。以秦腔劇院為例，公司管理本部在改制初期已經按照扁平化原則，設立行政部、人力資源部、財務部、藝術管理部和市場部五個部門，明確劃分部門職責，基本滿足公司經營發展和日常管理服務要求。保留兩個具有百年歷史的秦腔演出團體易俗社和三意社，承擔復排經典劇目、創排精品劇目，惠民演出、送戲下鄉等演出活動。兩個社冗余演職人員可采取轉崗方式，調整至將劇場運管中心（整合易俗大劇院和易俗社劇場兩個劇場資源合并成立），使演職人員隊伍保持良好的藝術競爭力和戰斗力，同時充分利用劇場資源開展包場及承接各類演出，爭取經濟效益。

2.建立科學的績效管理體系。（1）建立績效管理機構。從組織層面建立績效管理機構——績效管理領導小組，由院團的主要領導親自“掛帥”，由公司總經理擔任組長，各位副總擔任組員，把績效管理提升到院團整體管理改革的高度。（2）制定績效考核制度。根據公司實際情況，出臺績效考核管理辦法及配套政策，從制度層面保證績效管理體系有效運行，避免了考核指標偏離引導方向、循環環節缺失，評估流于形式等問題。（3）績效考核指標庫的建立。根據院團的戰略規劃和文化集團簽訂的目標責任書，實行院團、部分或分公司及員工三級績效指標分解。將目標責任分解到部門或分公司再落實到個人，通過層層分解和層層落實，確保公司組織目標的有效傳遞和實現。根據指標庫的建立原則，秦腔劇院的績效考核指標由組織績效考核和個人績效考核兩部分構成，其中組織績效考核包括公司目標責任書完成情況，所在部門或分公司工作業績完成情況；個人績效考核包括工作任務完成情況、崗位適應性等方面。避免了有的國有文藝院團在績效管理實施過程中考核指標過細、考核指標偏離方向、考核指標結構失衡等問題。（4）設定績效評估的方式和程序。績效評估做為績效管理的重要環節，其結果的公正性影響著績效管理實施的成敗。績效評估的結果要與員工的薪酬、培訓、晉升、退出等掛鉤，因此要采用透明的績效評估程序，保證公平和公開，接受來自組織、部門和個人三個層面的監督。績效評估的結果要與職工進行溝通、反饋，制定績效改進計劃，完成績效管理循環。

3.搭建以績效考核為基礎的績效工資體系。改制前國有文藝院團執行事業單位工資體系，薪酬結構相對固定，為了加大考核激勵力度，調動員工工作積極性和主動性，建立一套以績效為導向的薪酬管理體系是院團發展的要求。

根據管理級別和崗位性質確定基本工資與績效工資的比例。年薪基數標準與管理職務或專業技術職稱掛鉤。管理級別越高，績效工資所占比例越高，薪酬杠桿撬動的力度越大。績效工資的比例越高，收入的不穩定性越高，通常績效工資在總收入的比例在20%—60%之間比較合適。根據秦腔劇院高管人員年薪中基本工資占40%，績效工資占60%；中層干部年薪中基本工資占50%，績效工資占50%；主管及員工年薪中基本工資占60%，績效工資占40%。

四、 轉企改制院團績效管理改革實施步驟

1.觀念導入。受事業單位管理模式的影響，“大鍋飯”思想和“等靠要”觀念仍然對部分職工的影響較深，績效管理對員工隊伍情緒必然會有沖擊。通過對政策宣導和講解，對市場和院團面臨形勢的分析，使員工心中樹立改革是企業生存和發展的必經之路。

2.明確定位。國有文藝院團的績效管理要實現院團的社會效益和經濟效益。人事制度改革特別是作為激勵手段的績效管理制度和以績效管理為基礎的薪酬改革是核心重點。

3.方案制定。績效管理引起薪酬管理及其他管理模塊銜接的變化，績效管理配套方案恰好解決這一問題。在試行階段對運行中出現的問題進行方案調整，不斷修訂和完善績效管理方案是保障有效實行的基礎。

4.配套保障。建立“以人為本、改革創新”為核心理念的文化體系；建立職工職業生涯管理體系，吸收優秀演藝人才，擴大職工的晉升空間；建立培訓管理體系，提供培訓機會，提高員工演藝水平等。

國有文藝院團的績效管理也是一個長期持續改進的過程，同時是管理文化新舊體制過渡銜接的過程。經過四年有效的探索嘗試，績效管理已經在西安秦腔劇院有限責任公司落地開花，為未來的經營發展打下了良好的基礎。

（作者單位：西安秦腔劇院有限責任公司）