國有企業如何建立員工績效評價體系

陸澤勇

摘要：國有企業如何建立員工績效評價體系是企業關注的重點，文章以江鈴控股有限公司為例，從公司績效評價體系的構建、績效評價管理方案、績效評價層級分責制等方面來進行分析。江鈴控股有限公司績效評價對企業發展有巨大的促進作用。

關鍵詞：績效評價；體系結構；管理方案；層級分責

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）12-0153-02

1 公司績效評價體系的構建

為了充分體現公司的年度經營目標和企業管理團隊之間的密切關系，給管理團隊以足夠的經營管理壓力，江鈴控股有限公司將KPI績效評價結果和管理團隊成員的個人績效工資和個人的職務進行掛鉤，KPI績效評價結果好的，相對應人員的績效工資就高，反之，則績效工資被扣除，同時其職務也可能因此受到影響。經過幾年的實施和完善，江鈴控股有限公司績效評價對企業發展的巨大促進作用正逐漸顯現出來。

1.1 績效評價制度

績效評價制度是評價工作應遵守的規范，是開展績效評價工作的方法依據。為使工作有理有序，江鈴控股有限公司發布了《公司KPI評價管理辦法》和《考核管理規定》，明確了績效評價工作的目的、任務、組織機構、職能劃分、評價方法和評價流程等以及如何運用評價方法和評價標準產生評價結果。在這些評價制度建立后，公司的績效評價工作得以順利的開展和實施。

1.2 績效評價組織體系

1.2.1 績效評價領導小組?？冃гu價領導小組組長由公司總裁擔任，公司副總裁及總裁助理任領導小組成員?？冃гu價領導小組主要負責：（1）審核和批準績效評價工作小組提交的公司年度績效評價方案；（2）對績效評價工作小組的評價工作進行指導和監管；（3）對公司績效評價工作小組的評價報告進行審核和批準。

1.2.2 績效評價工作小組。績效評價工作小組組長由人事企管部部長擔任，工作組成員由其他部門部長以及績效評價作業人員組成。績效評價工作小組主要負責：（1）編制公司年度績效評價方案；（2）按公司年度績效評價方案對相關部門的績效進行評價；（3）編制公司績效評價報告；（4）對績效評價后的偏差跟蹤落實糾正措施

1.3 績效評價步驟

1.3.1 發放評價表。人事企管部按照公司年度績效評價方案，根據KPI評價表關聯情況，在每季度末將各部門自查資料和“XX關鍵績效指標（KPI）評價表”向管理層、各部門發放。并要求管理層、各部門在五個工作日內完成自查、評價等工作，將相關結果反饋人事企管部。

1.3.2 相關方進行評價。相關方接到評價資料后在五個工作日內進行評價，反饋評價結果，并附評價說明：人事企管部回收相關方評價結果后，在一周之內進行統計、匯總，對有差異或有疑問的部分數據進行核實，確保數據的真實可靠。

1.3.3 編制公司季度評價報告。人事企管部在確認數據無誤后，按照公司年度績效評價方案，對公司級KPI和管理層級KPI進行評價，形成評價報告，報公司總裁辦公會審核。

1.3.4 報告批準。公司總裁辦公會對公司績效評價報告進行審批。

1.3.5 考核結果發布。人事企管部正式發布評價結果?？冃гu價結果與各部門管理團隊績效工資掛鉤。

1.3.6 跟蹤問題糾正。被評價部門及時制定并實施問題糾正措施，并將糾正措施實施計劃經公司主管領導審批后實施，并報人事企管部備案。企管內審部跟蹤糾正措施實施計劃落實效果，并在下一次績效評價結果中匯報跟蹤情況。

2 績效評價管理方案

績效評價體系是以平衡記分卡為構建基礎，從財務、客戶、內部流程、學習和成長4個方面，建立以市場為導向的KPI指標體系，將公司的年度經營目標逐層級進行分解，傳遞給企業的研發、生產、銷售、財務、企業管理等各個方面，并通過評價這些方面的經營績效，來考核相應的人員的工作業績。

3 績效評價的框架結構

以平衡記分卡為構建理論基礎，從財務方面、客戶方面、內部流程方面、學習和成長方面4個方面，圍繞“增加股東價值”核心目標，自上而下分解出公司級關鍵績效指標（KPI），進而按照公司高層管理人員的職責分工，分解出更詳細的管理層級KPI、部門層級KPI和個人層級KPI，形成公司管理架構上的四個層級的KPI，這四個層級的KPI從上至下逐層細化，從下至上逐層支撐。一個上一級指標可能由多個下級指標從不同的角度進行支撐，從而形成“金字塔”型的指標體系。

4 員工績效評價設置

部門級以上層級的績效評價由公司人事企管部組織實施，包括指標的設置，目標的分解、評價過程的組織、評價結果的落實等一系列工作；個人層級的績效評價由各部門組織實施，評價結果的落實報公司人力資源部備案。

4.1 總裁個人績效設置

鑒于總裁的個人績效對公司的整體經營狀況的巨大影響，在江鈴控股有限公司績效評價中，總裁的個人績效不單獨設置個人KPI，直接和公司級KPI進行掛鉤，公司級KPI評價結果的好與壞，就等同于總裁個人績效的好與壞。

4.2 高層管理人員、部門長級個人績效設置

鑒于他們的個人績效對公司的整體經營狀況的巨大影響，高層管理人員、部門長層級（序號3、4）人員也不單獨設置個人KPI，他們的個人績效由所管理的業務板塊或部門的績效以及公司級績效兩部分組成，兩部分各占50%。

4.3 核心崗位和骨干員工個人績效設置

核心崗位和骨干員工屬于業務執行層面，是具體工作的組織者和執行者，因此，他們的個人績效設置緊密結合其具體的工作內容，將其主要工作內容設置可評估的績效指標即可。

核心崗位和骨干員工的KPI指標由其所在部門組織編制、報人力資源部批準后實施。

4.4 一般員工個人績效設置

一般員工作為具體作業人員，只需要提高工作效率，把工作執行到位即可，因此，個人不設置具體的績效評價方案和指標，其個人績效服從于部門績效。

5 績效評價的周期

將公司年度目標按季度進行分解，形成四個階段性目標，鑒于經營的季節性和市場的不可預測性，四個季度的階段性目標不要求平均分解，且評價結果也按目標的“累進制”進行核算，即第一季度評價目標按第一季度分解目標核算，第二季度評價目標按第一、二季度分解目標之和進行核算，第三季度評價目標按前三季度分解目標之和進行核算，第四季度評價目標按全年目標進行核算。

6 績效評價層級分責制

為了保證績效評價的公正性和有效性，江鈴控股有限公司績效評價按照“層級分責制、客戶評估”原則進行評價。

公司級指標由董事會進行評價，管理層級指標由總裁進行評價，部門層級指標由關聯部門、主管領導和部門的內部“客戶”進行評價，員工層級指標由所在部門進行評價。評價結果的運用如下：

6.1 績效評價結果與各層級人員績效工資掛鉤

6.1.1 高層管理人員及總裁。他們的薪酬由公司董事會決定，因此相對應的績效評價結果作為他們經營管理績效的情況，報公司董事會參考。

部門級人員。部門級人員有部門長和部門副職，鑒于部門副職所承擔的工作責任略小于部門長，因此，根據部門級管理團隊的績效得分。

6.1.2 核心崗位和骨干員工。核心崗位和骨干員工的績效評價指標由所在部門設置，評價工作也由其所在部門完成。公司將每個部門的所有員工（除部長級）的績效工資總額鎖定，不和部門級績效評價結果掛鉤，因此一個部門的績效工資總額就不隨績效波動。但部門內部人員具體的績效工資可根據他的績效來調整。部門長設定部門人員的績效評價方案后，進行評價，評價完后和績效工資掛鉤，季度發放?？冃ЧべY發放方案報人力資源部備案。這樣，干得好的員工，績效工資高一些，干得不好的，績效工資就會少一些。

6.2 績效評價結果與管理干部職務掛鉤

6.2.1 高層管理人員及總裁。公司高層管理人員及總裁的職務任免由公司董事會決定，因此其相對應的績效評價結果作為他們經營管理績效的情況，報公司董事會作人事任免參考。

6.2.2 部門級人員。鑒于部門級管理干部的績效評價得分受公司整體經營效果的影響很大，很有可能當某干部把自己的團隊管理得很好時，受其他部門影響的公司整體績效不理想，在這種情況下，他的績效評價得分可能就受到了影響，因此，在將績效評價結果與管理干部職務掛鉤時，僅和該部門級KPI得分進行掛鉤。與職務掛鉤時分為兩種情況：第一種，與績效期望有一些差距（目標達成得分75～84分），懲罰力度以警告為目的。第二種，與績效期望有明顯差距（目標達成得分小于75分），則懲罰力度以處罰為目的。

其他人員績效評價結果不與職務掛鉤。

7 結語

績效評價的每一個周期循環，其目的之一就是發現工作中存在的問題，從而能有的放矢地改進工作、修正方案，提升績效。除了改善之外，也一定要實實在在地將結果進行運用，給所有管理團隊人員以壓力，讓他們認識到，工作績效的好與壞，是會和他切身利益、個人職業發展有直接的關系的。

（責任編輯：周 瓊）