托馬斯·沃森：IBM“教父”的思考與行動

陳潤

2013年3月13日，IBM的股價達到歷史最高紀(jì)錄212.36美元，市值高達2363億美元，作為IBM的最大股東，“股神”巴菲特再次令世人交口稱贊。不過，他只是傳奇延續(xù)者和財富分享者，真正締造傳奇與財富的人，是IBM“教父”托馬斯·沃森。

沃森的商業(yè)人生從40歲開始，屬于大器晚成，他花了半生時間從貧窮走向富有，從邊緣角色走向舞臺中心。在他執(zhí)掌IBM的歲月里，曾先后成功躲過1921年和1929年兩次大蕭條，并憑借敏銳的嗅覺和過人的膽識在二戰(zhàn)期間迎來發(fā)展高峰。至于他對美國商業(yè)的影響，后人總結(jié)為三條：將信息處理變成一種產(chǎn)業(yè)；發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的力量；第一位個人比公司還要出名的CEO。不過，人們似乎更認同另一種評價——“世界上最偉大的推銷員”。沃森的影響力已超出IBM甚至美國之外。

以技術(shù)著稱的IBM公司，“教父”頭頂?shù)墓猸h(huán)不是科學(xué)家而是推銷員，這本身就很耐人尋味，事實上，沒有比這更精確得體的稱謂了。

從出局者到掌門人

1874年，托馬斯·沃森出生于美國一戶農(nóng)民家庭，因少時家貧沒有上過學(xué)，17歲步入社會，第一份工作是推銷縫紉機，此后一直從事銷售，以致銷售為王的理念深入骨髓，他曾經(jīng)說過：一切始于銷售，若沒有銷售就沒有美國的商業(yè)。

1896年，沃森加入全美出納機公司（NCR），跟隨“美國商業(yè)銷售之父”帕特森打拼，然而在辛苦工作18年之后，1914年4月的一天，卻被生性多疑的帕特森排擠出局。那時他的兒子小沃森剛剛出世，還沒來得及品嘗身為人父的喜悅就遭遇背棄的打擊，當(dāng)他走出公司大樓時，轉(zhuǎn)身對朋友說：“這里的全部大樓都是我協(xié)助籌建的?，F(xiàn)在我要去另外創(chuàng)一個企業(yè)，一定要比帕特森的還要大！”

這段話有賭氣成分，但絕非信口開河，當(dāng)時沃森在業(yè)界已聲名鵲起，日漸衰落的CTR（計算制表計時公司）將其招致麾下，沃森認為公司生產(chǎn)的辦公設(shè)備還有潛力可挖，但他開出的任職條件并不低：除固定年薪和持有股票之外，每年還要有5%的利潤分成。董事會輕松答應(yīng)，在所有人看來，那時CTR正處于倒閉邊緣，紙上財富如同鏡花水月，一切未有定數(shù)。

1924年2月，已升任總經(jīng)理的沃森將CTR更名為國際商業(yè)機器公司，英文縮寫為IBM，那年他剛滿50歲，正是企業(yè)家成就大業(yè)的黃金年齡。CTR初創(chuàng)時生產(chǎn)的都是絞肉機、磅秤、土豆削皮機等日用產(chǎn)品，如今正逐漸轉(zhuǎn)型為經(jīng)營打字機、打孔機、分類機、會計計算機等系列產(chǎn)品的公司，到1928年銷售額已高達1500萬美元。

在1929年-1933年的大蕭條時期，IBM形勢陡然嚴(yán)峻，處境艱困，在1932年股市最不景氣的時候，IBM的股票狂跌200點，只要再跌幾美元就會導(dǎo)致破產(chǎn)。盡管沃森每日焦慮煩躁，但他深信大蕭條必將過去，經(jīng)濟繁榮即將到來，最好的過冬方法就是擴大生產(chǎn)以迎接繁榮時的巨大需求，他讓人儲備大量零部件，并加速生產(chǎn)進度，當(dāng)時美國有1000多萬人失業(yè)，IBM卻沒有裁掉一名員工?？陀^來說，沃森的逆向思維無異于一場勝負難料的豪賭，因為擴大產(chǎn)量，IBM的生存危機日漸深重。

沃森還在繼續(xù)冒險。在1932年經(jīng)濟最壞的年份，他居然拿出100萬美元在紐約建立一個現(xiàn)代化實驗室，無論形勢多么惡劣，研發(fā)投入絕不打折扣。在那個混亂而迷茫的年代，技術(shù)人才唾手可得，研發(fā)領(lǐng)域無限寬廣，經(jīng)濟危機本就是對企業(yè)生命力的殘酷考驗，就像自然災(zāi)害侵襲世間萬物一樣，商業(yè)的優(yōu)勝劣汰在大蕭條中格外明朗，它是企業(yè)進化過程中必經(jīng)的蛻變之痛。

1914年剛進入CTR時，沃森對30多名銷售代表說的第一句話居然是：“我對制表一無所知，也不知該如何推銷它們，因此我希望銷售人員能夠告訴我該怎么辦！”如今，他已輕車熟路，游刃有余，實際上，他從未動懷疑過“銷售為王”的正確性，經(jīng)濟危機時還雇傭大量業(yè)務(wù)員去推銷辦公設(shè)備，此時倒閉潮不斷涌現(xiàn)，IBM的業(yè)績可想而知。但沃森并不在意，他要求業(yè)務(wù)員在推銷產(chǎn)品時一定要將公司雜志《思想》送到客戶手中，并堅信“這世上所有的問題都能輕易解決——只要你愿意思考”這句公司勵志口號能激勵并打動閱讀者，“think（思考）”后來成為IBM的核心價值觀。

自羅斯福新政頒布后，IBM的狀況不斷好轉(zhuǎn)。新總統(tǒng)化解經(jīng)濟危機的一項重要內(nèi)容就是建立美國的社會保障體系，其中涉及社會福利、公共工程和價格控制等各個方面，而統(tǒng)計龐大而復(fù)雜的數(shù)據(jù)需要大量制表機，當(dāng)時除IBM之外的所有辦公設(shè)備公司因大幅減產(chǎn)而無法滿足需求，政府的大量訂單滾滾而來。隨著經(jīng)濟復(fù)蘇，各家公司迫切需要制表機來搜羅、分析數(shù)據(jù)，IBM的產(chǎn)品炙手可熱，銷量迅速攀升。

到30年代末期，IBM的銷售額增長到3950萬美元，利潤高達910萬美元，超過另外四家主要競爭對手的總和，自此之后，IBM成為美國最大的商用機器公司，“藍色巨人”從苦難走向輝煌。

戰(zhàn)火中的“集團軍司令”

托馬斯·沃森與美國總統(tǒng)富蘭克林·德拉諾·羅斯福過從甚密，后者曾坦承：“我在華盛頓接待他們（總統(tǒng)的客人），而湯姆（沃森）在紐約招待他們。”私交至此，也難怪IBM能在二戰(zhàn)中拿到大量軍方訂單，甚至步入軍火制造商的行列。

早在1941年珍珠港事件之前，IBM就開始半遮半掩地制造機關(guān)槍，美國卷入二戰(zhàn)之后，沃森開始明目張膽地涉足軍火生意，他不僅在紐約建立一家專門制造軍火的公司，而且將IBM原來的工廠擴大一倍，用于生產(chǎn)軍工用品。美軍所到之處，舉目可見IBM生產(chǎn)的打孔機，詳細記錄著各部隊的戰(zhàn)爭供給、作戰(zhàn)結(jié)果和傷亡情況，參謀將其繪制成表格傳回美國國防部，以便隨時了解戰(zhàn)場形勢。從1940年至1945年的五年間，IBM的銷售額增長3倍，達到1.4億美元，但利潤卻原地踏步，始終保持1940年的水平，這確實不正常。

與大多數(shù)美國人一樣，沃森內(nèi)心深處對戰(zhàn)爭恨之入骨，卻又無法置身事外。那是一段扭曲而分裂的糾葛期，沃森白天忙于擴大生產(chǎn)規(guī)模以支持政府和軍隊，晚上躺床上又自責(zé)賬簿上會沾滿鮮血，他給自己定下規(guī)矩：IBM所生產(chǎn)軍需品的利潤率不得高于1%。這是來自沃森心底的聲音，即使做不到潔身自好，也不可見利忘義。在此后的朝鮮戰(zhàn)爭以及和平年代，IBM繼續(xù)參與軍工設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)，并始終遵守“利潤率不得高于1%”的原則。后代研究者會習(xí)慣性將IBM列入發(fā)戰(zhàn)爭財?shù)耐稒C隊伍，卻往往忽視“1%”背后的自律和堅守，在一夜暴富已屢見不鮮的戰(zhàn)火狂熱年代，沃森之委曲求全實屬不易。

在那段烽火連天的歲月，沃森的兩個兒子——小沃森和迪克都參軍入伍，多年以后，前者將成為IBM新的掌門人，后者將出任IBM國際貿(mào)易公司的董事長。

二戰(zhàn)爆發(fā)后，小沃森加入國民警衛(wèi)隊，軍隊生涯使他擺脫父親的陰影，并鍛煉出堅強的意志品質(zhì)。后來他終于有勇氣拿起電話，告訴父親將回到IBM。這是老沃森夢寐以求之事，但父親對兒子大舉進軍計算機領(lǐng)域的主張堅決反對，并斷言道：“世界市場對計算機的需求大約只有5部?！备缸觽z為此發(fā)生激烈沖突，有一次小沃森直接對他吼道：“他媽的，你能永遠不離開我嗎？”

與承接軍方訂單和磨練接班人相比，二戰(zhàn)對IBM的影響更多在于管理變革和技術(shù)創(chuàng)新上。戰(zhàn)爭殘酷激烈，軍方對產(chǎn)品性能和質(zhì)量要求異常嚴(yán)格，IBM既要保障品質(zhì)，還要推陳出新，比如怎樣改造儀器的運算能力以迅速破解敵方密碼，如何精準(zhǔn)計算以追蹤敵軍的水下潛艇，而瞄準(zhǔn)器、防毒面具、卡賓槍等產(chǎn)品大規(guī)模高效率的生產(chǎn)還得依賴新技術(shù)的突破。

就是在紛繁蕪雜的命令和需求迫使之下，IBM終于在1944年研發(fā)出第一臺自動順序控制計算機（ASCC Mark I），這臺龐然大物外殼由鋼和玻璃材料包裹，高約2.4米，長約15米，重達5噸，由75萬個零部件、3304個繼電器和60個開關(guān)組成，每秒能進行3次運算，23位數(shù)加23位數(shù)的加法僅需要0.3秒，同樣位數(shù)的乘法只需6秒多，它被美國海軍用來計算彈道表格。這次嘗試成為IBM發(fā)展史上的重要轉(zhuǎn)折點。

由于規(guī)模的急速擴張與戰(zhàn)時的動蕩環(huán)境，IBM員工流動率非常高，這是當(dāng)時所有企業(yè)共同的困境，沃森為此專門將一些優(yōu)秀管理人員派到新建工廠，向新員工宣講企業(yè)文化和價值觀。當(dāng)時的IBM在管理上還不算成熟，人心渙散、流程混亂、效率低下等問題迫在眉睫，沃森四兩撥千斤，通過培訓(xùn)迅速提升員工經(jīng)驗，增強公司凝聚力，效果顯而易見，《時代周刊》后來將IBM的員工隊伍評價為“一支數(shù)量龐大、裝備精良、紀(jì)律嚴(yán)明的集團軍”。

慈父與暴君

自從1914年加入IBM之后，此后42年問，沃森每天的日程安排就像自己生產(chǎn)的計算機那般精準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)，風(fēng)雨無阻。

破曉時分，沃森起床去梳妝臺拿衣服，匆匆吃過早餐，就鉆進專職司機等候的專車奔向辦公室，那里有堆得像小山一樣的文件、報告等待審閱，還有雜志、活頁、書籍、信件需要瀏覽，他對處理文件和書信并無太大興趣，通常都是從清單中選取重要內(nèi)容批復(fù)，其他交給下屬去完成。整個上午，他都在那張漂亮的紅木辦公桌上俯首度過。中午是他精力最充沛的時候，硬朗的體魄令許多同輩企業(yè)家羨慕，直到80多歲仍執(zhí)掌公司，身體力行。

下班之后，他都會和客戶一起去歌劇院聽歌劇，或者在公司內(nèi)外的宴會中發(fā)表講話。有時意猶未盡，他還會將客人帶回家中繼續(xù)招待，并滔滔不絕地再談上一兩個小時，沒有人敢離開。尤其1940年代之后，他成為IBM帝國至高無上的“君主”，脾氣暴躁、反復(fù)無常達到無法理喻的地步，溜須拍馬者則被委以重任。

1940年的《財富》雜志給他貼上好大喜功、性格乖張、極端自負的標(biāo)簽，凱文·梅尼在《特立獨行者和他的IBM帝國——沃森傳》中將其描述為商業(yè)暴君、獨裁者的形象，事業(yè)越成功，他越自負狂妄，甚至心生拯救世界的宏愿，據(jù)說他曾試圖以商業(yè)力量阻止希特勒發(fā)動二戰(zhàn)，最終卻被利用，成為一生中飽受爭議的遺憾，歷史學(xué)家埃德溫·布萊克則為他辯解說：“IBM生產(chǎn)的打孔機在德國納粹清理猶太人的行動上，起到重要的技術(shù)作用?！?/p>

即便如此，他仍然不知疲倦地重復(fù)著程式化的工作內(nèi)容和程序，以保證戰(zhàn)略清晰，高效管理，執(zhí)行有力，銷售通暢，甚至可以說，獨裁、暴烈是樹立威信、提高效率的必要手段，與他開創(chuàng)的卓越事業(yè)相比，管理風(fēng)格上的非議不值一提。在最后的十年間，老沃森將銷售額從1946年的1.156億美元增長到1955年的5.635億美元，這是他接手IBM之后最漂亮的經(jīng)營業(yè)績。事業(yè)還在高歌猛進，可他已經(jīng)風(fēng)燭殘年，勇攀高峰的使命只能留給下一代去繼承。

接替老沃森執(zhí)掌IBM的是他的兒子小托馬斯·沃森。從1952年1月15日起，父親就將總裁職務(wù)交給兒子，自己只擔(dān)任董事會主席，但二人之間的爭吵和分歧并未因此緩和，反而越演越烈，在終日面紅耳赤的交鋒之中，父親日漸老去，兒子幡然悔悟，最終達成和解。1952年12月，以馮·諾依曼為科學(xué)顧問的研發(fā)團隊研制出IBM第一臺存儲程序計算機——IBM-701，它日后被人們通俗稱為“電腦”。到1956年，IBM已經(jīng)占領(lǐng)70%的市場份額，其他30%由7家公司共享，媒體調(diào)侃美國電腦業(yè)是“IBM和七個小矮人”。

1956年5月8日，老沃森將董事長和執(zhí)行總裁的職務(wù)全部交給兒子，徹底退休，父子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時報》上，代表著權(quán)力交接和時代更替，小沃森說：“他肯定已認識到死神正向他逼近，這也許是他決定下臺的唯一原由?！比缢裕衔稚焉砘紣杭?，便秘引起的營養(yǎng)失調(diào)令他痛苦不堪，他本可以通過手術(shù)治療延長生命甚至康復(fù)，卻始終拒絕。

1956年6月20日，《紐約時報》頭版頭條報道老托馬斯·沃森辭世的消息，并將其商業(yè)貢獻概括為：“‘世界上最偉大的推銷員構(gòu)造了價值6.29億美元的公司——IBM，‘思考的廣告詞已深入人心?！眻蠹堅劳柨偨y(tǒng)的評價說：“托馬斯·丁·沃森的逝世使我國失去了一個真正的杰出美國人——一個首先是偉大的公民和偉大的人道主義者的企業(yè)家。我失去了一位諍友。他的忠告始終體現(xiàn)出對人民的深切關(guān)懷?！?/p>

葬禮在第二天舉行，有1200人前往布里克教堂哀悼，沃森被安葬在紐約塔利頓附近的沉睡谷公墓，另一位商界大亨安德魯·卡內(nèi)基也長眠此地。