熬到收獲季？山姆會員店從慢哲學到快擴張

白鶴

17年，10家店。沃爾瑪（中國）山姆店要結束過去的冰河時代，成為今天零售業逆襲主角。盡管“運營好一家會員店，比運營好一家超市要困難得多”。

“這里的山姆店為什么不賣船？”

這是文安德在蘇州山姆會員店開張第一天遇到的挑戰。提問者是一位在蘇州生活的美國老鄉，他見到久違的山姆店后很好奇：“蘇州到處都有河，你們為什么不因地制宜去賣船呢？”

作為沃爾瑪中國高級副總裁兼山姆會員商店首席運營官，文安德很快就將這一建議傳達下去，因為他們不是普通的顧客，而是每年繳納1 50元會費的會員。

“付費消費”曾經是在華運營的多家倉儲會員店的商業核心，但普爾斯馬特倒閉，萬客隆被收購，麥德龍“被妥協”，只有沃爾瑪將每年1 50元的會員費堅守到了現在，擁有超過110萬的會員，會員續卡率高達70%以上。

這樣的堅守來之不易。2013年6月29日，山姆會員店進入中國17年，門店數量才剛剛突破個位數。

“在零售業里，普通超市和賣場強調的是顧客，意味著銷售是第一。但在會員店里面，會員是第一，這是兩個非常不同的業態。我們需要提供給會員更具性價比的商品，更信得過的品質，不光是低廉的價格。”文安德一再強調。

時下傳統賣場在電商壓力下增速放緩，面臨種種轉型挑戰，但倉儲會員店這種高端業態卻大有卷土重來之意。隨著二三線城市的超市大賣場業態趨于飽和、中產階層陣營逐步壯大，山姆會員店正試圖通過差異化的經營戰略走出逆市發展的妙棋。

中國商業聯合會專家委員鐘升認為，沃爾瑪重新發現了會員制倉儲商店的發展潛力。他說：“中國城市化進程的快速步伐，使零售商不得不考慮以一種更有效的方式來應對市場的發展，從而拓展自身的業務空間。”

“山姆會員店是沃爾瑪全球非常成功的業務模式之一，也是沃爾瑪在中國未來發展的主力業態之一。目前，我們在國內還有7家新簽約的店鋪，預計2～3年內開店。”文安德表示。

同樣，去年麥德龍在中國新增12家門店，麥德龍中國區總裁何哲偉明確表示，今年的開店數不會少于去年，到2020年中國區的銷售額也將翻倍至37.8億歐元。

誰也不會放過這樣的機會，這或許就是下一個決勝點。

龜速終結選址看商圈50年發展

17年，10家店。沃爾瑪山姆會員店在中國的發展就像一杯溫吞水，裹足不前一度被視為水土不服。

相比之下，全球沃爾瑪山姆會員店近800家（截至目前），美國之外市場的店數也達179家。即使是同在中國市場長大的“一母同胞”——沃爾瑪超市大賣場也擁有395家門店（截至2012年底），位居在華外資零售商之首。

什么讓山姆大叔在中國如此步履蹣跚？

“時機”，杜麗敏的答案十分篤定。她是1996年中國第一家山姆會員店的店長，現在身為沃爾瑪中國山姆會員商店營運副總裁。

10年前，杜麗敏親身經歷了長春、昆明山姆會員店的折戟歷程，這兩家店皆因無法被當地消費者接受而被迫轉型為超市大賣場。“你可以回想一下，2000年左右中國的經濟發展和人們的消費能力是什么狀態，那時山姆店的業態并不適合所有中國二三線城市。這期間我們也關了兩家店，很正常。”

龜速發展的另一個重要原因是由倉儲會員店的特殊模式導致的選址困難。“山姆目前發展速度比較受影響的是，如何選到更好的位置。通常我們最初選址的時候，看到的都是荒蕪一片，沒有任何東西在建。每次我們開店都投資巨大，長時間調研，要考慮30、40年甚至50年的時間發展這個商圈。”文安德認為發展的難點在于尋找“嚴苛”標準的地產項目：周邊擁有約50萬潛在會員；交通便利，充足的停車位；可供山姆經營層高9米、通道6米，總面積達到2萬平方米的商場。

“地理位置非常重要。”小曲就是一位倉儲會員店的忠實追隨者，她非常喜歡家門口的麥德龍。“并不是每一家都火，但在北京太陽宮附近的麥德龍店就很受歡迎，因為周圍五六萬一平方米的高端樓盤非常集中，我每次去發現大部分都是30～40歲的白領在購物。”

事實上，中國的城鎮化進程、中產階層的發展以及居民可支配收入的增加，都為倉儲會員店的發展提供了契合的土壤。

“現在時機成熟了。中國經濟發展一路向前，只要有需要我們的城市，我們都會考慮，比如成都。”山姆會員店首次選址在一二線城市之外的蘇州，也印證了杜麗敏的判斷。

鐘升則認為，沃爾瑪加速會員店的布局，是為了培養、發展更為廣泛的城鄉客戶。相較于城區，會員店在人工成本及物業租金方面有著絕對的優勢，而且其交通相對便利，管理的品類較少，總體經營成本減少，因此利潤率可觀。

提速擴張無疑是山姆會員店2013年發展的關鍵詞。“兩年前我們還只有6家門店，但現在已經有10家了，最近兩個月我們已在杭州、蘇州連開2家新店。”文安德表示。他的到來本身就是一個擴張的信號，曾在屈臣氏亞洲工作長達20年的文安德去年被“挖”到沃爾瑪山姆會員店，想必精通“老東家”兩年百城千店的快速擴張法。

單店盈利能力強市場培育期2～4年

小曲喜歡會員店敞快的購物環境。“不是單純地買東西，挺喜歡那種購物感受，有時候逛逛也是享受生活品質。不像大賣場里人擠人，到處都是排隊長龍的嘈雜感。”

除了環境，吸引她的另一點就是在這里買到的東西品質都有保證。“牛排做出來的滋味就是不一樣。我現在為家人、小孩買東西，貴不怕，關鍵好多東西過去買不到，現在就方便多了。”

讓中國消費者談虎色變的食品安全和質量問題，卻成為主打進口食品的外資倉儲會員店的銷售優勢。山姆會員商店進口商品多樣，如新西蘭的奇異果、智利的車厘子、比利時的松露及美國的蔓越梅干等。

這也得益于山姆會員店的全球整合資源能力。山姆深圳總部90多人的采購團隊以及4個區域采購辦公室的工作人員經常需要走遍全國為會員挑選商品，并利用海外供應商、沃爾瑪旗下的兄弟公司、國際代理商的等資源選擇更好的進口商品和進行比價。

“我們在很多海外市場都有業務，不同的市場可以彼此合作、共享。不光是今天如何發揮規模優勢使我們降低成本，而且我們可以在全球范圍內互相借鑒很多實踐經驗。零售業有一句話，‘零售就是細節、‘會員店就是紀律，我們的紀律就是對商品進行嚴格的控制，同時有效控制成本，保證價格的優勢，確保為會員每天提供超值的商品。”文安德解釋。

“要運營好一家會員店，比運營好一家超市要困難得多。”文安德坦言，這是非常艱巨的任務。

對于中國來說，會員店作為一種舶來的消費模式，必然存在一個市場培養的過程，以使人們改變目前的消費習慣。對于沃爾瑪來說，在具有合適、足夠數量的目標消費者區域，關鍵看是否會投入足夠的資源、精力，是否能堅持下去。

山姆大叔有這樣的耐心。文安德透露，每一家山姆會員店的市場培育期都不同，一般在2～4年，在廣州開業4年的山姆（番禺）店目前已經實現盈利。

根據相關數據，2012年山姆會員店中國的8家門店的銷售額已能占到沃爾瑪中國區銷售總額的近10%。平均1家山姆會員店相當于5家多超市大賣場的業績，足以顯見會員倉儲店的單店盈利能力。

中國連鎖經營協會發布的《中國零售業發展報告2013》中也說明，外資零售企業發展速度仍然快于行業平均水平，其單店效率高。同時外資零售企業注重戰略布局，在全面擴張的同時注重實施區域優勢戰略，即在某一區域內集中開店，在物流、總部功能等方面形成優勢，然后再向外擴張。

“山姆大叔”的調整期會員服務更挑剔

文安德認為，經營會員店就是要走差異化路線，但這種差異化能否征服他們心目中的中高端客戶群還需市場驗證。

2008年至今，外資零售企業在我國正經歷調整期。一方面與內資企業一樣，面臨激烈的競爭和高企的成本；另一方面，在國內零售企業快速發展，與外資差距大大縮小的情況下，外資企業所專長的開大店、一站式購齊模式，對消費者的吸引力逐步下降。

山姆會員店能勝出嗎？

山姆店一般都選址在遠離市區的城鄉結合部，提供大包裝商品，商品品類較少。一般的大賣場會有3萬多種商品，而山姆會員商店僅提供幾千種物品。它已將在中國的單品數量從幾年前的1萬種削減到目前杭州、蘇州店的約4400種，其中不乏一些高端消費品牌，比如拉菲、路易十三等高檔酒水和一般商場少見的傲勝按摩椅。這對蘇州這類三線城市的居民日常購買力和消費習慣是一種檢驗。

商品品類少，就只有將單一品類的采購規模提升，才能獲得價格優勢，這對山姆的采購能力來說也是一大挑戰。在這里工作的采購員煞費心思，如果沒有出色和暢銷的單品將難以為繼。

真正考驗山姆會員店的還是與傳統大賣場不同的會員服務。小曲對倉儲會員店目前的服務并不滿意，“既然是高端的購物會員店，提供的后續服務就應該更細致豐富。我希望在商品交易完成后，背后還有值得惦記和品味的人性服務。就像一些銀行為儲戶舉辦的定期聚會，會員店也可以為會員組織一些紅酒配牛排的品酒會啊。”

正如小曲的期待一樣，未來的會員對服務會越來越挑剔。《中國零售業發展報告2013》中顯示，目前我國80后、90后已經成為主力消費人群，消費群體的變化必然帶來零售業態的相應變化。消費者將更加注重服務消費，追求購買及使用過程中的服務質量和體驗，更為講求品牌和文化內涵，消費個性化、便利化、情感化特征更加明顯。

山姆會員店正在努力，日前已在深圳和廣州的山姆會員網上商店推出了生鮮冷凍冷藏配送，并能實現當日達。未來該模式還將在上海、杭州和蘇州等地復制。與其說這是零售巨頭響應了生鮮電商的號召，不如說這正是山姆會員店為會員提供的一種增值服務。