異地項目工程管理方法探討

李軍

【摘 要】 隨著改革開放的不斷深入，很多建筑企業異地項目很多，這使得傳統的項目工程管理不能完全適應異地項目工程管理，本文以下內容將對異地項目工程管理方法進行簡要的探討，以供大家參考學習之用。

【關鍵詞】 改革開放；建筑企業；異地項目；工程管理

1、前言

隨著改革開放的不斷深入，我國的建筑企業的規模不斷擴大，區域的競爭越來越激勵，跨區域項目成為眾多建筑企業的選擇和主要的盈利方向。由此產生了跨區項目工程管理問題，異地項目工程管理的成功與否是建筑企業跨區域擴張是否成功的關鍵環節，也是體現建筑企業執行力的重要方面。異地項目管理由于區域的職能部門規則不一樣，管理半徑變化，地方性施工環境不一樣，使異地項目工程管理難度加大，因而每個公司必須設置符合自己公司利益目標的工程管理模式、管理架構、管理流程等，以此達到控制成本、工期和質量的目標，并對相關合同與信息進行合理的管理，使內外協調，工作和諧一致。本文以下內容將對異地項目工程管理方法進行簡要的探討，以供大家參考學習之用。

2、選擇適合本施工項目的異地項目工程管理模式

不同建筑企業對異地項目的管理模式并不相同，有的選擇職能管理型集權模式，有的選擇項目管理型分權模式。每一種模式的背后，都體現出公司戰略的影響，有的公司之所以選擇職能管理型集權模式，與其相對簡單的客戶定位、開發品種單一的專業化戰略相關。而有的公司之所以選擇放權管理模式是因為其戰略的關鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或分公司，由總部決策，則項目施工的速度大大減緩，這是有的公司戰略所不能接受的。因此項目管理需要解決三個問題：績效管理、決策權的授予和薪酬激勵。不論什么樣的授權管理方式，無論授權大小，要想實現項目經理的積極性與公司的利益一致，都應對這三個方面進行協調一致的設計，同時對項目進行過程監控，實施必要的審計，確保項目的內控體系運行有效，其次應對授權大小進行分級分類動態管理，再次應對項目經理進行合理的考核與激勵。對于我國建筑企業來說，根據多年的經驗，認為應該采取管理型分權模式，但需要注意以下幾個方面的問題：第一，對于項目經理，若沒有相應的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經理權力變成了公司與項目經理之間的博弈，其結果就是項目經理權力小，決策速度慢，效率低，項目經理積極性低；項目經理權力大，則可能失控，公司利益受損。要想改變這種高成本振蕩格局，須制定相應的約束與激勵機制，提高項目管理水平，使授權的大小成為公司與項目經理雙贏的衡量標志。第二，所有項目管理的源頭是戰略預算的制訂，根據異地施工項目的策略、工作進度計劃、項目規劃，建立項目成本管理、資金管理體系和預算管理體系，是公司對項目管理的基準。由于宏觀調控的影響，各企業制訂的項目預算周期越來越短，且利用信息化提高預算的動態性，通過加強預算管理節約資金使用。第三，放權式項目管理的業績目標更關注最終的財務結果，雖然也強調過程的關注，在目標確定后，授予項目經理更多的權力相機抉擇，允許項目經理根據情況靈活機動，并給予充分的信任。第四，由于固化流程不一定效率就最高，唯有根據項目實際情況做出的恰當的判斷才是最優化選擇，因此流程的固化方面較弱。第五，分權的業績考核更關注財務目標的實現，考核成本較低，對激情與領導力要求較高，而且由于過程控制相對較弱，對統一的公司文化與決策的堅決執行就成為公司必然的狂熱追求，使得公司則可能出現坐飛機上升的現象。第六，分權模式側重于目標和結果管理，在目標已明確的情況下，授予項目經理更多的權力，允許項目經理為達到目標相機抉擇，模式更加激進，發展速度會較快，但更容易出現風險，因此除了常見的流程規范外，戰略與文化的約束作用更加明顯。第七，異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權大小的原則外，還需要解決如何授權的問題。目前很多公司在授權時不考慮項目大小，項目管理水平，不考慮項目經理的素質和能力，也沒有相應的考核激勵，對所有項目、所有決策內容均按同一水平授權，如所有項目財務支配權都按照統一的支出限額授權。這種授權方式可能造成該授的權沒有賦予項目經理，不該授的權反而賦予項目經理了。

3、異地項目工程管理應加強異地項目信息化建設

3.1、異地項目信息化建設中存在的問題

改革開放以來，隨著經濟的不斷發展和科技的不斷進步，我國建筑企業的工程項目管理信息化建設已經進入大規模實施階段，但是從整體上來看，由于業務管理和生產方式的落后、支撐技術不配套、應用基礎薄弱，建筑企業信息系統存在不少問題，成為阻礙我國建筑企業管理信息化發展的阻礙。我國建筑企業在異地項目信息化建設中存在的問題主要有如下幾個方面：第一，信息化認識不清楚，信息化建設絕對不是買一套軟件，上一個系統那么簡單，它牽涉到企業流程的再造，牽涉到企業各個層面、各個部門，推行企業信息化的過程，是轉變企業經營思想的過程，是重新設計企業運營模式，業務流程再造，優化企業組織，合理設置崗位，嚴格企業規章制度的過程，這是企業信息化的重要組成部分和基礎性工作，是成功開發企業管理信息系統的必經之路。第二，信息化人才稀缺，我國建筑行業信息化程度低，特別是既懂得信息技術，又懂得業務流程和企業管理的復合型人才嚴重缺乏。第三，信息系統建設與應用水平不高，這主要表現在單機版桌面軟件居多，沒有形成網絡，沒有實現信息的共享和自動傳遞，系統集成和資源共享水平低。第四，我國項目管理軟件發展不成熟，而引進的國外軟件不是很符合我國的國情。第五，國內的軟件開發人員盡管也開發出了很多軟件，但是由于其對項目管理缺乏深刻的理解，開發出的信息系統與用戶理想的要求相差比較遠。第六，缺乏對異地項目的遠程視頻監控和工地的網絡監控。

3.2、加強異地項目信息化建設應采取的措施

根據異地項目信息化建設中存在的問題，應采取如下措施加強信息化建設：第一，根據中國的具體國情對項目管理理論和思想進行必要的研究，不僅要引進新的項目管理理論，還要針對我國實際情況創新出先進的項目管理理論和管理理念。第二，加大對既懂得工程項目管理業務又懂得軟件開發的綜合性人才的培養。第三，各軟件開發公司應多溝通，開發出來的軟件應能多方共享數據，以免形成信息孤島，可以參考國外比較流行也比較成熟的模式租用服務，其是通過服務供應商提供完全開發好的項目刮泥信息化系統，通常按照租用時間、項目數、用戶數和數據占用空間大小進行收費，需要項目管理信息服務的客戶可以直接租用該項服務就可以解決信息化管理問題。第四，進一步明確工程項目管理信息化責任體系，完善IT應用管理制度，這樣可以有效規避信息技術應用的風險。另外還需要注意的是，應加強對勞務隊伍建筑工人的管理，用企業化的管理模式，加大用工源頭的把關，不斷提高農民工的正規化、組織化程度。用系統化的培訓，以素質教育、技能培訓為重點，教育好廣大農民工，實現他們自身素質提高、企業效益增長“雙贏”目的。第五，采取措施，利用計算機網絡技術加強對異地項目的遠程視頻監控和工地的網絡監控，以使總企業能對異地項目進行實時的了解和掌控。

4、結尾

隨著我國改革開放的不斷深入，我國的企業不斷走向世界，對于異地項目會越來越多，作為一名技術人員，應該在實踐中不斷總結學習，并注重借鑒類似工程的經驗，不斷提高綜合素質，為異地項目工程管理的成功做出應有的貢獻。

參考文獻

[1] 《工程項目管理》劉志強等，武漢理工大學出版社

[2] 《建筑工程項目施工組織與管理》趙毓英等，中國環境科學出版社

[3] 《建筑工程項目管理實用手冊》趙遠等，安徽文化音像出版社