“街頭滑板”顛覆特斯拉

戴瑾

顛覆者聯盟

2D13年，特斯拉的新車Model S風靡全球。但電動汽車的革命者，并非特斯拉一家。德國人凱普克創立的“街頭滑板”電動汽車，已經蠢蠢欲動。

出生于1976年的凱普克，是德國亞琛工業大學最年輕的教授之一。他對電動汽車的興趣。源于曾經做過的一項調查。調查結果顯示。90%以上的德國城市居民表示。他們的日常交通都以短途為主。而隨著環保意識的逐漸增強。他們認為汽車應當是一種更環保的交通工具，而不是身份地位的象征。

為何不開發一種針對城市短途交通的“平民電動汽車”呢？

實際上，絕大多數電動汽車制造商，要么注重性能出眾，要么注重設計新穎，而忽略了大眾對于電動汽車的基本需求。凱普克希望開發一款外形設計小巧實用，讓大眾都買得起的電動汽車。他給這種電動汽車起了一個非常貼切的名字——街頭滑板。

在創立“街頭滑板”前，凱普克一直關注著特斯拉。這家誕生于硅谷的公司，不但使電動汽車在動力和續航等性能上，達到了傳統汽車的水平，還為電動汽車注入了諸多前沿的科技元素。

不過，特斯拉瞄準的是中產階級人群，其新款車型Model S的價格在9萬多美元，對于這樣的價格，大眾并非都能承受。這讓凱普克看到“街頭滑板”巨大的市場空間——續航里程在150公里以內，售價0.5-1.5萬歐元之間的細分市場。

但問題是，作為一個新興產業，電動汽車的制造成本一直居高不下，如何才能降低成本造出低價實用的“街頭滑板”呢？

凱普克的瘋狂創舉是，顛覆傳統汽車的生產組織模式。

在傳統汽車產業鏈上，整車廠商擁有絕對的話語權，無數零部件供應商更像是整車廠商的附庸，按照整車廠商的訂單一板一眼地生產。然而，這種產業組織模式，很大程度上抑制了零部件供應商的創新能力，而在某個零部件制造領域，他們比整車廠商更專業。

“跟傳統汽車不同，電動汽車就應該有電動汽車的產業組織模式。”凱普克設計了一種以供應商為主體的扁平化組織模式——顛覆者聯盟。“所有合作者聚合在一起，他們之間的關系是平等的，通過一個開放的平臺實現協同合作，如同一座虛擬工廠。”

2010年5月，“街頭滑板”電動汽車項目正式啟動，凱普克的首要任務是，召集一個顛覆者聯盟。

他將聯盟者分為三類：第一類為股東投資者，投資成為公司股東，參與戰略決策；第二類為戰略合作者。在項目里某個分支領域起到重要作用；第三類為協作合作者，在某個分支領域的某個環節貢獻力量。

最初，有19家德國汽車供應商加入聯盟。其中10家為股東投資者，包括凱普克的街頭滑板公司，以及德國最大的汽車租賃公司速龍租車，與汽車輕質材料與熱管理系統開發商雷奧公司。這10家股東共同出資230萬歐元，作為項目啟動資金。

另外9家為戰略合作者與協作合作者，這其中除了汽車照明制造商海拉公司、輪胎生產商鄧普祿公司等幾個業界巨頭之外，大部分是一些鮮為人知、但擁有新銳技術的中小企業。

半年后，凱普克的聯盟陣營擴充到50多家公司，不僅覆蓋了整個電動汽車產業鏈，甚至還包括晟前沿的3D打印技術。

“街頭滑板”的顛覆者聯盟已經初具規模。但成敗的關鍵在于，凱普克能否將這些散兵游勇有序地組織起來。

低價的秘密

在傳統汽車產業組織模式中，整車廠商主導了供應鏈。而在凱普克的聯盟中，每個供應商都將參與到“從前期設計到后期制造”的過程，從各自專業領域出發。來推動項目進度。

凱普克首先將電動汽車的制造分解為車體設計、動力系統、溫控系統和電子儀表等若干模塊，每個模塊由一個“工程小組”負責。其次，他完全打破了每個合作公司的組織邊界，將這些公司的員工按照專業領域，分配到相應的工程小組中。

這就意味著，一個工程小組擁有不同公司的員工，一個公司的員工分別在不同的工程小組，而前者有利于碰撞出創新的火花，后者則有助于不同模塊之間的有效溝通。

在每個工程小組內部，任何業務問題都可以擺在桌面上，以頭腦風暴的方式進行討論，最后產生一個最優方案。凱普克還讓每個工程小組都指定一個負責人，由負責人向他直接匯報。如果工程小組內部意見產生分歧，凱普克領銜的管理層就會參與進來協調決策。

然而，從模塊到整車，畢竟需要整合。那么，如何讓這個扁平化、分散化的組織協同整合起來？

為此，凱普克成立了一個實驗中心，專門負責各個工程小組之間的協調溝通，比如設計方案之間的匹配、零部件之間的契合。而根據項目進度的不同需要，實驗中心還有權對工程小組進行整合或拆分。實驗中心還利用專業的系統程序，實施項目變更管理，只要某一環節發生改變，所有工程小組都可以即時看到并做出相應調整。

比如，“街頭滑板”的電力發動機被設計在尾部。但經過整合協同后，工程師們發現將發動機前置更為合理。對于這一變更，各個工程小組在一周之內便完成了相應的調整。

2011年9月，第一輛“街頭滑板”面市。從設計圖紙到原型車，凱普克只用了12個月，“如果不是我們的聯盟組織，這一過程可能需要好幾年，而我們的研發成本也只有傳統汽車廠商的十分之一。”

這背后，其實是供應商從附庸變為股東的角色轉變，這些股東幾乎是以成本價將零部件供應給“街頭滑板”。這條扁平化、一體化的供應鏈體系，不但大幅降低了“街頭滑板”的研發與制造成本，還因為聯盟引入了汽車經銷商，一直延伸到了銷售環節，從而讓“街頭滑板”即使定價0.5-1.5萬歐元，也有合理的利潤空間。

“街頭滑板”低價的秘密，還在于凱普克采取了“電池與車分離”的模式。

實際上，在一輛電動汽車的成本中，電池成本要占到將近一半。而電池技術也是電動汽車產業中爭議最大的環節。其更新換代的頻率較快。消費者買下一輛電動汽車，使用一兩年后，很可能其電池就被淘汰了。這對于消費者來說，是一個巨大的隱性負擔。

因此，凱普克另辟蹊徑，引入了模塊化的電池管理——只賣車不賣電池，而采取租賃的方式把電池提供給用戶。用戶只需要根據自己的日常出行需求，來租賃不同規格的電池。

用戶不必承擔電池在技術更新中被淘汰的風險。這讓大眾更容易接受“街頭滑板”。

曲線面市

“街頭滑板”的低價，并不意味著品質的縮水。

每一輛“街頭滑板”都配備了兩個安全氣囊、防抱死制動系統和電子穩定程序。它的電池電壓僅60V，假如發生交通事故，這樣的電壓強度對于駕駛者和救援人員不會造成危險。為了提升用戶體驗，“街頭滑板”還裝備了衛星導航系統、影音娛樂系統，其自動空調系統還可以時刻保證以最節能的方式運轉。

雖然“街頭滑板”擁有高性價比，但畢竟電動汽車還是新生事物，對于掏錢購買，大眾仍然心存疑慮。那么。“街頭滑板”如何打開市場？

2011年9月，在德國法蘭克福舉辦的國際汽車展中，外形小巧別致的“街頭滑板”吸引了德國總理默克爾。凱普克見機向默克爾介紹了“街頭滑板”一系列的環保性能。當默克爾親自坐進駕座，打開導航系統時，屏幕中突然跳出的一只“憤怒的小鳥”！一貫嚴肅的女總理被逗得哈哈大笑。

憑借德國總理的贊賞，“街頭滑板”名聲大震。德國郵政率先向凱普克拋來了橄欖枝。德國郵政是歐洲最大的快遞和物流公司之一，擁有龐大的汽車物流網絡。凱普克明白，如果能與德國郵政達成合作，相當于打了一次免費廣告，更能讓消費者對“街頭滑板”產生信賴感。

但是，如果“街頭滑板”品質不過硬，這也只是美夢一場。德國郵政向凱普克提出：能否為其量身打造一款用于快件和包裹運輸的電動汽車？它每天必須連續行駛120公里、起停300次、具有較強的負重能力，并且質量能夠保證一年工作300天以上。

凱普克立刻成立了專門的團隊，到德國街頭現場調查貨運司機們的需求，并對搜集起來的各項數據進行分析。然后召集各個“領導工程小組”發揮各自的專業所長，極具針對性地攻克了一個個難題。

2012年10月，德國郵政宣布，“街頭滑板”的運輸車型無論在裝載容量、安全性能等各個指標均已經達到他們期望的標準。2013年二季度，“街頭滑板”啟動了電動物流車的小批量生產，第一輛車已經在7月正式上路，而2013年底將有50輛投入德國郵政的運輸網絡。

凱普克已經開始建立商用和民用兩條生產線。預計2014年將達到一萬輛的產能。“還沒投產，我們就已經接到5000輛的訂單。”在新興的電動汽車市場上，“街頭滑板”已經向特斯拉叫板了。