再見!提成

丹尼爾·平克

今天的銷售工作已變得更加成熟和復(fù)雜。因此，現(xiàn)在的銷售人員所需要的激勵已遠遠超越了棍子吊著的胡蘿卜。

在這世界上，有些事物如真理般存在。比如，日生于東、落于西。比如，除非受到外力，直線勻速運動中的物體將會保持直線勻速運動。比如，提成一直是激勵銷售人員最好的手段。

但，我們會不會搞錯了?至少在最后一個論斷上，我們會不會錯了?提成會不會只是一種傳統(tǒng)，而非一種合乎邏輯的選擇?它會不會只是我們“正統(tǒng)思想”中根深蒂固的一種實踐，而非符合實際的決策?有幾家公司正在對以上的疑問進行探索，出乎很多人的意料，這些公司發(fā)現(xiàn)，提成有時弊大于益。而放棄提成可能會為公司帶來更高的利潤。

雖然看起來有些不合常理，但關(guān)于人類激勵的科學(xué)研究支持了這種觀點。在過去的30年間，來自世界各地的社會科學(xué)家，如羅切斯特大學(xué)的愛德華·德西(Edward Deci)和理查德·瑞安(RichardRyan)以及沃頓商學(xué)院的亞當(dāng)·格蘭特(Adam Grant)，都致力于研究什么因素能在各種環(huán)境之下激勵人。銷售工作當(dāng)然也在研究的范圍內(nèi)。最后他們都發(fā)現(xiàn)：有些比提成更加微妙的因素能夠有效地激勵銷售人員。

其中一個發(fā)現(xiàn)是，相同的激勵對不同類型的工作有不同的效果。科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)條件性的激勵——我稱之為“如果就”式的激勵，例如：“如果你能做這個，就能得到那個”——對重復(fù)性的例行工作有非常好的激勵作用。社會科學(xué)家將這種類型的工作稱為“做加減法般的工作”，例如快速地裝填信封或者在一條生產(chǎn)線上擰同一個螺釘。在此類工作中，對獎勵的承諾，特別是現(xiàn)金獎勵會使我們興奮并專注于完成工作。

但是對于復(fù)雜、創(chuàng)意性和概念性的工作，同樣的“如果就”式激勵的效果會大打折扣。心理學(xué)家將此類的工作叫做“啟發(fā)性”的工作，例如開發(fā)新產(chǎn)品或者與客戶合作來一起解決新問題。研究顯示“如果就”式的激勵對于啟發(fā)性工作甚至?xí)鸬较喾吹淖饔谩Ｋ裕瑧?yīng)該有更加寬廣的視角激勵此類工作者。

這將我們引回到銷售的話題上。上世紀中葉，銷售不是一件復(fù)雜的工作。背下銷售語，查找案例庫，對意料之中的拒絕做出標準化的回應(yīng)，然后一次次地重復(fù)以上的循環(huán)，直到平均概率論生效。但是，在今天，銷售中事務(wù)性的方面正在逐漸消失。例行工作逐漸被自動化，客戶和潛在客戶的數(shù)據(jù)庫比銷售方毫不遜色，這時啟發(fā)性的工作才是最重要的——組織和解讀信息而不是僅僅提供信息；發(fā)現(xiàn)新的問題而不是解決已知的問題；出售見解而不是僅僅銷售物品。

米奇·利特爾(Mitch Little)在20世紀90年代末開始質(zhì)疑銷售提成的合理性，不久他成為Microchip科技公司的副總裁，主管全球銷售和應(yīng)用部門。Microchip公司是一家大型半導(dǎo)體公司，總部位于鳳凰城。當(dāng)時利特爾管理著400名銷售人員，他們的薪資結(jié)構(gòu)和業(yè)內(nèi)標準一樣——60％工資，40％提成。

“這種結(jié)構(gòu)在40年前是合理的，當(dāng)Fuller Brush公司(一家美國清潔產(chǎn)品公司，以上門推銷聞名)的銷售員們還在上門推銷的時候，”利特爾說，“但企業(yè)對企業(yè)間銷售已經(jīng)發(fā)生了根本上的變化。”作為一位前銷售員，利特爾做出了一個“離經(jīng)叛道”的舉動——取消所有的提成。他建立了一個新的薪酬體系，在這個體系中，銷售人員90％的薪酬為較高的基本工資，而其余10％則基于企業(yè)(而非個人)的表現(xiàn)指標，如收入增長(topline growth)、利潤和每股收益。

結(jié)果如何?公司的整體銷售不降反升。而銷售成本保持不變的同時，員工的流失率下降了。時至今日，作為一家價值65億美元的上市公司，Microchip還保持著90／10的薪酬體系。這體系不僅適用于公司的銷售人員，還適用于公司所有其他雇員，包括CEO和利特爾本人。與眾不同的薪酬體系使Microchip在長時間內(nèi)成為半導(dǎo)體行業(yè)表現(xiàn)最好的公司之一，公司連續(xù)在86個季度內(nèi)保持盈利。

尼爾·戴維森(Nei Davidson)是位于英國劍橋的洪門軟件公司(Red Gate Software)的聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)合CEO。他也采用了相似的策略，2009年戴維森取消了銷售團隊的提成，取而代之的是更為健康的底薪和福利體系。公司銷售自此節(jié)節(jié)攀高。2011年，銷售提成的忠實擁躉——GlaxoSmithKline公司也加入了“無提成俱樂部”，取消了公司在美醫(yī)藥代表的提成。

是否每一家公司都應(yīng)該放棄銷售提成?答案是否定的。但是這種“正統(tǒng)觀念”正在發(fā)生的變化已幫我們認識到：今天的銷售工作已變得更加成熟和復(fù)雜。因此，現(xiàn)在的銷售人員所需要的激勵已遠遠超越了棍子吊著的胡蘿卜。