張福平：做好首都的院子

趙方忠

在所有的食品行業巨頭中，首農集團可謂特立獨行。

這家成立于2009年5月的北京最大涉農國企，由北京市國資委下轄的三元集團、華都集團、大發畜產公司聯合組建而成。

在首農成立后的4年多時間里，食品行業負面新聞不斷，而旗下品牌數十年從未傳出過質量問題的首農，既沒有利用競爭對手焦頭爛額的機會博出位，也沒有如外界猜測的那樣，采取激進的擴張戰略大肆開疆拓土。

首農一如既往地堅守著穩健的成長邏輯，但這并不影響其重組之后資產和利潤的迅速增長。據首農集團截至2012年底對外披露的資料顯示，首農集團資產總額286億元，比2009年增長95.6%；營業收入166.12億元，比2009年增長84.4%；利潤總額4.5億元，比2009年增長310%。品質的長期堅守與規模的快速增長實際上在首農已經得到了完美統一。

定戰略

其實，重組四年來，張福平帶領著首農集團一直在厲兵秣馬。

“北京最大的農業國企”、“首都農業航母”是外界在首農集團組建后給出的現實描述。然而，重組的三家企業規模效應并不明顯、市場占有率均不大且同業競爭、產業重合等現象較為突出，使得這些名頭對于首農集團并無多大實際意義。首農集團重組完成后面臨的首要問題便是：企業盤子做大了，船往哪里開，路該怎樣走？

張福平領導的這場企業變革率先從制定首農集團新發展戰略入手。在市農委領導的牽頭下，首農集團聘請中國農業大學、中國農科院、北京發展戰略研究所的專家組成戰略課題組，在充分借鑒業績標桿企業的成功經驗基礎上，歷時5個月的深入調查與比較研究，出臺了《北京首都農業集團發展戰略報告》。

戰略報告將“立足農業、服務首都，建設具有行業領導力和品牌競爭力的都市型現代農業產業集團，成為創新型的國家農業產業化龍頭企業”作為首農集團的戰略目標，把“現代農牧業、食品加工業、物產物流業”作為首農集團三大主營業務，明確了“創新農業科技、奉獻安全食品、提供應急保障”的功能定位，同時根據各個產業的發展情況提出了具體的分解目標和保障措施。

通過戰略報告的“頂層設計”，首農集團勾勒出了一二三產融合的發展雛形，張福平明確向公眾闡述了自己將把首農帶向何處，“產業上要聚焦主業，覆蓋從‘田間到餐桌的完整食品產業鏈；功能上要對接社會，既要立足農業，更要服務首都；方向上明確愿景，使員工目標與企業目標保持一致。”

于是，圍繞一二三產的融合，首農集團突出“高端、高效、高輻射”特點，開始了大刀闊斧地投資建設，而項目選擇的前提必須是產業前端，或者輻射帶動強的領域。

2009年，首農集團在河北懷來投資建設了“肉雞一條龍”項目，項目建成后年銷售收入將達到10億至20億元，帶動7000多農村養殖戶致富；2011年1月9日，與河北定州市人民政府合作建設現代循環農業科技示范園區，項目總占地2.5萬畝，總投資15億元，將創造產值8億元，應用環保新技術，創造現代循環農業新模式；同年7月，河北武強華都肉雞項目啟動，計劃投資9.88億元在武強縣建設集種雞飼養、飼料加工、肉雞孵化、放養、屠宰加工于一體的肉雞產業項目。

2011年，首農集團在大興區瀛海鎮投資7.48億元建設的三元食品工業園建成，實現了三元食品北京地區四個加工廠的整合，日處理鮮奶能力達到1200噸，產能得到大幅提升，特別是國際最新加工技術的應用，使三元牛奶的品質、口感、營養錦上添花，為三元食品進一步占領高端市場奠定基礎。

根據三元食品加工基地布局，首農集團還在山東壽光、河南新鄉投資建設了奶牛示范基地；2012年，首農的都市型現代農業得到北京國資公司資金支持，雙塔綠谷都市農業示范園、北京黑豬養殖基地建設項目快速推進；三元種業綜合飼料廠項目投入運行。

作為支撐產業，首農的物產物流業項目建設也自此拉開大幕。2009年底，華北地區現代化程度和信息自動化水平最高、規模最大的物流配送中心——東郊物美新物流中心項目投入運營；北郊龍冠中心、西郊藍海中心等商業地產項目也完美收官。

與此同時，首農集團還涉足了高端前沿種子領域，與北京未名凱拓公司合作成立北京凱拓三元生物農業有限公司，共同打造中國農業生物技術領域的旗艦企業。

以高強度投資聚焦主業的同時，張福平堅持破與立同時進行。針對重組企業存在的同業競爭、產業重合問題，2009年，首農集團對三元種業和華都集團的養豬業進行調整合并，完善了養豬業鏈條。2010年4月，又對華都集團和大發公司領導班子進行調整，意在通過內部整合，改變肉雞產業內部競爭激烈、資源分散的現狀，提升肉蛋雞產業鏈的協同能力，全面升級產品市場網絡，使首農集團的肉食品加工競爭力居于全國前列。同年，在原三鹿基礎上建立的河北三元完成平穩過渡后，重新梳理了北京三元食品公司與河北三元的關系，由母子公司體制改為事業部制，乳業鏈條更加通暢。

至此，首農立足整合之初的原有產業基礎，已經在畜牧業上建立了無可爭議的優勢。

補短板

其實，在農產品種植上首農也有著鮮為人知的優勢。首農重組之初，手里擁有的基本農田、一般農田、國有土地總面積就達十幾萬畝，而所屬企業多年來堅持培育高端農產品，特別是在蔬菜種植方面，其培育技術和管理經驗，也始終高于一般的競爭對手。

但是，除了幾個蔬菜種植基地外，首農手中卻沒有大面積的糧食種植基地，張福平認為，對于保障首都農產品安全與應急保障的首都唯一涉農國企而言，這是不可想象的。

而正當張福平謀求補足這塊“短板”之時，北京市領導在聽取首農發展思路的匯報中，向張福平透露了市政府有意讓首農接手北京市位于黑龍江的雙河農場的消息，敏銳地張福平毅然決然地接下了這一歷史重任。

2012年5月23日，北京市政府正式將雙河農場交由首農集團經營管理，該農場土地總面積約54萬畝，耕地近40萬畝，約占北京總耕地面積的11.5%，且土地連片、平坦，土質肥沃，地下水資源豐富，晝夜溫差大，是綠色有機農產品的生產寶地。

按照北京市政府的要求，首農集團接管后，制定了雙河農場新的發展規劃，通過調整優化產業結構，落實優農惠農政策，強化科技支撐，創新經營機制，將把雙河農場建設成北京重要的商品糧應急供應保障基地，綠色、安全、有機農產品生產與特供基地，現代農業示范基地，打造一個首都新型遠郊區縣，成為保障首都農副產品供應和食品安全的重要力量。

自有農產品種植基地的建立，為首農向首都“奉獻安全食品”建立了初步的資源保障，但要真正落實市政府“保供給、保安全、穩物價”的要求，張福平認為，僅靠首農一家的供應是不可能完成的任務，必須建立農產品交易市場，讓全國的優質農產品供應北京。

而要建立農產品交易市場，由農場演變至今的首農集團，也具有得天獨厚的土地資源優勢。根據自有土地的分布狀況，首農提出在農產品進京重要的物流節點，環五環與六環之間利用自有土地建設6-8個物流配送園，形成環北京物流配送圈。目前，位于草橋的全國優質農產品展銷中心已率先開工，東邊的黑莊戶、北邊的南口、機場路邊上的東郊農場也將陸續啟動。

為保證農產品的穩定供應，首農還與山東、山西、河北等地簽訂農業合作協議，在外埠建立蔬菜種植基地。根據設想，到“十二五”末，首農集團將在北京周邊省市區建設100個蔬菜標準化示范園區，總面積達20萬畝的安全農產品生產基地。

如何才能保證進入交易市場的農產品絕對安全？張福平透露，首農已著手建立一套農產品安全體系，在全國農產品交易領域率先打造高端安全的“首農標準”。

2011年，首農集團與中國標準化研究院簽訂了《首農標準戰略合作框架協議》，截止到目前，首農申報的五種蔬菜新標準已通過審批，進入到了推廣施行階段。

張福平指出，拓基地、建市場，不僅彌補了首農的兩個薄弱環節，而且未來的雙河農場和農產品交易市場，很有可能會成為首農集團新的經濟增長點。

抓源頭

秉承了“從牧場到餐桌”的經營理念，首農的細分產業都嚴格從源頭做起，建設好養殖基地，再到加工車間、物流配送和終端的銷售，形成全產業鏈發展的模式。目前，首農已經構筑了牛、豬、鴨、雞四個產業從種源到最終產品的完整產業鏈條，實現了從“田間到餐桌”的無縫鏈接。

“產業鏈完整，整個流程的關鍵節點可控，才能保證最終的產品是安全的。”張福平告訴記者，首農的農產品原料80%以上來自自建基地。

都知道做源頭有前途，但不一定有“錢途”。投入資金大、回報周期長，這已經成為業內人士的共識。

張福平也表示，從源頭做起，確實不是一些農業企業想做就能做到的，以奶牛為例，首農現有4.5萬頭，一頭牛的成本就達3000元，僅這一類單一農產品的源頭投資就會超過億元。

而從經濟效益角度分析，投資源頭也并非最優的模式。根據國際乳品協會的統計，在乳制品產業鏈上，奶牛養殖、乳品加工、乳品銷售三個環節的投入比通常為7.5：1.5：1，而利潤比卻為1：3.5：5.5。

因此，在這個“快錢當道”的時代，盡管認同“首農模式”的企業很多，但真正效仿者卻極為少見，甚至有些企業還嘲笑首農近幾年的擴張太慢。

“農業企業快不得，盲目地快速擴張會違背產業發展規律。”張福平強調，做農業賺不了快錢，如果不從源頭做起，就保證不了服務品質，只有實現從田間到餐桌的全程可追溯，才能保障集團農產品和食品的質量安全。而這恰恰也是首農始終堅持穩健經營的主旨所在。

在這樣的理念指導下，首農集團堅持按照“高端、高效、高輻射”的要求，對牛、豬、雞、鴨四大產業鏈，實行標準化生產、專業化經營和集約化發展，通過控制種畜禽、投入品、獸藥和飼料、屠宰加工、物流配送等價值鏈的各關鍵節點，實現種源技術、養殖標準、加工工藝、配送冷鏈和終端可追溯控制，保證產業鏈從源頭到終端的高品質，為消費者提供“安全、健康、放心、營養”的優質食品，形成了首農安全農產品服務品牌，走出一條符合企業自己特色的精細化、高品質的產業鏈道路。

除了把控源頭，首農還堅持對農產品的全程質量監控，積極推動質量可追溯體系建設。通過不斷優化生產流程，把質量安全責任到人，建立陽光監督體系，企業內部第三方審核等制度，推進質量管理落到實處。

目前，首農的北京鴨、黑六豬肉、華都肉雞、巨山蔬菜都已經建立了農墾農產品質量可追溯系統。

“食品安全已經成為首農的文化。”張福平稱，食品行業是高風險行業，時刻面臨著來自食品安全的挑戰。作為企業來講，首農只有以“如臨深淵、如履薄冰”的態度，抓好生產的每個環節，抓好質量控制的每個環節，才能讓消費者滿意，才能在市場上生存下去。

擔重任

自2008年的三聚氰銨事件之后，中了魔咒的中國的乳制品行業丑聞不斷。在這一背景下，整合全國乳品企業資源，重建國人對國產乳品的信心，振興國產優質奶粉品牌，已經不再是單個農業企業的追求，更上升到了國家層面。

在三聚氰銨事件中，面對三鹿工廠停產、工人下崗、協議奶無人收的局面，在整個行業中獨善其身的首農三元被國家委以重任，以“蛇吞象”的壯舉維持了原三鹿員工的穩定就業，三元乳品也進一步拓展了銷售渠道，從一家地方乳品企業蛻變成了全國性乳品巨頭。

正是源于對食品安全的長期堅守，以及全國性銷售渠道的逐步完善，繼首農重組之初，北京市委市政府賦予首農“保障首都食品安全”重任后，國家再次將振興國產奶粉、打造安全放心民族品牌的重任賦予了三元。偶然中亦有必然，因為歷史的重任不僅會選擇社會責任的長期堅守者，機會也總是留給有準備的人。

對于國家寄予的厚望，張福平坦言壓力確實很大，“對首農而言，既承載著經濟責任，又擔負著社會責任，既是國家賦予的政治任務，又是企業發展的重大歷史機遇。”

“并購三鹿，盡管是‘蛇吞象，但首農可以慢慢消化，而此次不同，落實國家責任，首農必須調整原有的節奏，完成質量和速度的同步快速推進，當然自建奶源的發展模式不會改變，質量這個前提仍然將堅守。”張福平強調，這也就意味著，對首農而言將是一個復雜的系統工程，首農必須要同步推進奶源建設、科技研發、工廠建設、品牌推廣、人才引進、企業并購等多方面工作。

為適應節奏的變化，首農提出將以產融結合的方式打造并購平臺，這其實也是首農提速的必然選項。

而這也引發了外界對于近年來擴張緩慢的首農融資能力的質疑。實際上，自重組以來，首農一直堅持著“產業經營”和“資本運作”雙輪驅動，在做強做大實業的同時，并未放慢資本運作的步伐，利用資本市場在企業上市、融資、引進戰略投資者等方面的重要作用，首農的資本運作水平已顯著提高，融資能力也得到了極大拓展。

比如，首農充分利用三元食品股份有限公司這一上市公司平臺開展資本運作。2009年，首農集團與上市公司聯合競拍體以6億多元三次成功拍得三鹿破產財產。2011年，與新華聯集團聯合收購湖南太子奶公司。

再比如近幾年，首農投入大額資金，成功收購了盛福大廈、北京艾萊發喜食品公司的外方股權；完成對北京殼牌石油公司、北京荷美爾食品公司、國開厚德基金的增資或入資。目前正在以華都集團為主體，推進禽業板塊借殼上市。

當然，對于推進資本運作的原則，首農也有自己的堅守。張福平對記者分析稱，一是服從首農整體戰略的安排，為做強做大主業服務。首農本質是產業資本，不是金融資本，因此在推進資本運作時必須充分考慮主業的發展、與主業的相關度；二是處理好做大體量規模與增厚業績的關系；三是始終把防范風險放在第一位；四是并購時以產業資本投資者的身份介入，重視取得控制力或保持控制力的問題；五是全面通盤考慮資本運作后的相關問題。如：公司治理結構、董事會表決機制、管理團隊的選聘及其激勵機制、公司文化的整合等等事宜。

“目前，首農與國開行、北京銀行、工行北京分行、農行北京分行、建行北京分行、北京農商行等金融機構進行戰略合作，獲得授信額度超500億元，發行了中票、短融和私募債達23億元。”對于外界有關首農融資能力的質疑，張福平認為大可不必擔心。

“但改變一定會有。”張福平說，首農集團此前設想到“十二五”末，實現總資產規模300億元、規模總收入500億元、全資及控股企業收入300億元、利潤總額10億元、上市公司3家、員工工資總額年均增長率不低于7%的目標。“現在，首農集團的可經營資產已經超過了300億元。”張福平更大的雄心是，到2020年，首農集團將爭取規模收入達到千億元。

盡管首農接下來的規模增長必將提速，但無論面對何種歷史機遇，張福平卻始終不忘對品質的堅持，采訪中他多次強調，“安全立業，業精于農”、“首農，咱首都的院子”、“首農集團，安心之選”，這不僅是首農集團的廣告語，更是首農集團作為首都最大涉農國企向全社會表明要做優做精農業的決心。