抓住中國的節能機遇

王平　傅源　陳晨

企業節能首先要從改變理念入手——而不是改進設備。中國一家大型國有企業的最新進展為各個領域的工業企業提供了寶貴的參考經驗。

節能和減排在中國企業的日程表上已經是兩大迫在眉睫的課題，對于像電廠、鋼廠、化工廠和汽車制造廠等重工業企業來說更是重中之重。能源是這些行業最大的支出項目之一。在中國，可變成本占總成本的比例最高。而在發達國家，固定勞動力支出占總成本的比例最高。因此大宗商品價格波動對中國核心產業的影響更為巨大。這些經濟基本要素的變化同樣也會影響跨國企業和本土企業，所以確保能效提升的成果對所有類型的企業都是至關重要的。

然而，取得顯著的能效提升是相當艱巨的任務。對于大多數工業類企業來說，不僅僅是在中國，未來趨勢是將能源節約與資本支出、設備改進和其他技術解決方案相掛鉤。當然，通常最難改變還是合作不暢，以及一線人員的被動心態。中國以及其他國家的很多企業都缺乏對于能源產量、能源產出和能源消耗總體對運營的影響的全局觀念。即使有，也僅僅是些表面的考量。

即便如此，中國一些領先企業已經取得了不小的進步。我們將以一家能源和排放密集型國有企業于金融危機之后著手在其所有工廠推廣節能舉措為例。通過實施這些舉措，這家企業的旗艦工廠的能耗下降超過了10％。

遭遇低迷

消費者需求在全球經濟下行期間迅速下滑，企業領導層眼睜睜看著大宗商品價格在幾周內就下滑超過50％。四個月以后，集團一貫的盈利記錄被打破，出現了較為嚴重的虧損。

為了抑制虧損，公司領導層推行了大幅度的運營改善舉措。顯而易見，能效成為改革的第一步——因為能源是最大的成本項目，占工廠可變成本的一半，以及總成本的40％。相比之下，人力成本不到總成本的8％。領導層相信只有通過改善能效，公司才有可能再獲利潤，運營基礎才能更加牢靠。

“能源是免費的”

公司高管召集專家團隊對現狀進行評估，然而，他們一開始就遇到了難題：在工廠層面沒有員工負責記錄能源使用的詳細情況。即使在集團層面，公司也不清楚能源消耗、產量和產出總體對工廠經濟效益和運營的影響。在旗艦工廠，僅有一名員工處理能源相關的問題，而且還是兼職，但他只負責基本監控和出于政府匯報目的的數據收集，而非為了提升能效。

這種忽視能效的現象在全球的工業企業中也是屢見不鮮的。這是因為和能源相關的成本都是在各使用部門按照一定比例分攤的，而非按照工廠的實際消耗來計算。如果提到能源相關話題，大多數中國企業的一線員工會認為能源是“免費”的——這也是我們在全球大多數工廠所聽到的。這種心態導致了很多善意但卻短視的行為。例如在一線，工人用壓縮空氣冷卻馬達以延長它們的使用壽命。但如果以年化成本來計算，壓縮空氣的成本是購買新馬達費用的幾倍。

公司專家開始與旗艦工廠的負責人一起收集數據，尋找能效提升的機會，但是很快他們又遇到了一個理念挑戰，這也是在運營改善項目中常見的：自我滿足。工廠負責人認為這是他們員工的自豪感，多數員工都認為能效在一定程度上已經接近甚至達到國際標準。他們還認為改善空間最多只有幾個百分點，而且只能通過增加新設備才能實現能效收益。這種態度在工廠是普遍存在的。“我們已經是國內最好的”，一個工人說。“我們的技術已經是最領先的”，另一個工人說。

敲響警鐘

公司從兩個舉措著手扭轉局勢。首先，經過和行業標桿企業的對比后發現，和全球競爭者相比，旗艦工廠表現中規中矩，公司的最優表現顯然還不夠好。

其次，公司CEO決定突訪工廠。他意識到想要抓住節能機會就必須痛下決心，以嶄新的思維看待運營，并找到變革的起始點。此外，他也希望向工廠領導和工人傳達一個明確的信號——推動變革勢在必行。

為了避免走漏風聲，在一個傍晚，CEO將公司用車和司機留在酒店，與兩名員工乘坐私家車前往工廠，察看夜班情況。CEO花了近20分鐘才在偌大工廠的狹道里找到了當班班長。他吃驚地發現煤氣發生爐區域空無一人，按理說應該有員工在此調整爐況，降低能耗。結果這些工人全在控制室里閑聊。一個細節說明了部分工人在面對能源挑戰時態度不夠認真嚴謹：維護清單顯示檢查完成時間是隔天早上5點，還帶有負責人簽名，但當時還不到午夜。

那周晚些時候，CEO又去考察了附近的煤場和附屬設施，盡管情況不像上次那樣無序，但也讓他意識到推動變革的急迫性。一周后，CEO宣布大量撤換工廠領導，試圖加強管理紀律，提高能效。

言歸正傳

警鐘敲響之后，經理和工人全力以赴。以廠里的煤氣發生車間為例，公司針對煤的運輸和儲存進行了合理化改革。煤被開采之后，會迅速氧化降解，但透過更妥善的處理和明確“先進先出”的系統，公司大大地提高了煤氣發生爐的能效。

同時，采用更好的篩選系統，確保無煙煤的顆粒大小一致，提高氣化效率。最終，通過更好地管理和追蹤煤場情況，公司將庫存量從20天減至10天。這些變革——連同提升鍋爐、渦輪和其他相關設備效率的類似舉措，在煤氣和蒸汽上減少13％的成本(僅第一個月成本就下降了7％)。

公司在提高電機、泵和其他對工廠運營至關重要的設備都采取了類似舉措。以蒸汽相關流程變革為例，大部分的改善舉措需要的資本投資并不多。迄今為止，公司的高管已確認在該領域至少能提升15％的能效，預計在12個月之內能完全達到(或超越)能效目標。

先衡量，后管理

為了確保變革能持續，公司在推進運營變革的同時，還嚴格執行數據采集和績效管理系統。過去，公司從未嚴格衡量工廠中大型運作流程的實際能源使用情況。而現在，公司會確實衡量每個流程。改善后的追蹤系統和明確的車間看板(看板能幫助工人更清楚工作流程，能更快地針對后續引發的事件做出反應)有助于工人監控溫度、流程和誤差，實現節能最大化。該工廠也進行了“理論極限”分析，幫助技術人員決定改善方向和舉措，并量化所需的投入，了解工廠達到最佳績效后的情景。

當前，節能目標和工廠經理的績效考核掛鉤。同樣地，對促進節能的潛在因素(例如：某個工藝流程的操作溫度)擁有直接控制權的經理和工人都被指派為“負責人”，身負達成目標的重任。而日常績效對話在讓工人順利工作的同時也為他們提供一個討論平臺，能即時發現問題，進一步探討從而解決問題。此外，透過仔細明確排序和衡量工廠與個人車間層面的目標，一線工人能專注于手頭上會影響流程或活動節能的潛在因素。這個方法也確保了這些工人負責的特定領域都能為工廠的節能目標大局做出貢獻。

與此同時，在企業層面，公司設立了一個由副總裁所領導的新團隊，負責推動節能事務。公司下屬每個工廠的副廠長都和專家在高耗能車間進行密切合作，監控進展、提出改善建議。其中有些改善建議是由車間工人所提出的，因為他們現在清楚地意識到自己的行動會影響能源使用情況。部門之間的合作也大有改觀。如同一位車間副主任所說：“我們已經和能源價值鏈上的各個車間和分廠之間建立了緊密聯系和合作。”

第一波改革的結果相當令人振奮，變革持續在旗艦工廠和其他工廠推廣。第一年之后，旗艦工廠取得的結果已經超過預定整體目標，降低了12％的能源消耗，節約了2億人民幣(約3200萬美元)。現正進行中的第二波節能工作，預計還能帶來可觀的成本節約。在之后與行業標桿企業的對比中發現，旗艦工廠已具備躋身同類企業中全球十大節能工廠的潛質——該公司的領導期望在不遠的將來能達到這個目標。現在該公司將節能視為提高利潤的最大杠桿。事實上，公司今年已經宣布，在整個旗下工廠體系中節能舉措將為流程改進收益貢獻絕大部分。這些收益預計將超過旗艦工廠所取得的10倍。

注：煤氣發生爐是常見的將無煙煤轉化為煤氣的過程，常用于重工業行業，例如：化工、煉鋼和煉油。