內部推薦：企業招聘總動員

盧笳

在企業招聘中，員工內部推薦是常用的招聘方式之一，企業員工可以通過公司內部郵件、公告欄、公司官網等渠道獲取內部最新的招聘信息，通過一定的推薦流程向企業舉薦符合條件的熟人、朋友。據某測評公司新近的調研數據顯示，來自傳統網站的應聘簡歷在招聘中的有效率尚不足1%，而實行員工內部推薦，應聘者的簡歷有效率可達到近20%。一些內部推薦項目做得較好的公司，通過內部推薦招聘到的人才占全年招聘總數的50%-70%。可見，借助企業員工的外部社交資源招聘人才不失為企業高效招聘的一條捷徑。因而，國內許多企業已將員工內部推薦制度化，以鼓勵員工為企業持續引進人才。

盡管員工內部推薦在企業招聘中的應用日益廣泛，但不同企業執行的效果卻良莠不齊。

制度設置待規范

大多數企業的人力資源部門在制定員工內部推薦制度時，會遵循如下基本模式——目的、適用范圍、推薦原則、推薦流程、獎勵標準及兌現方式等。A企業是一家制造型企業，其員工內部推薦及獎勵制度規定，推薦人須是“除人力資源部以外”的所有內部員工。在推薦流程上，A企業規定，人力資源部“定期將目前公司的空缺職位在公司內進行公示”，如果面試合格，會“及時將結果反饋給推薦人”。對于推薦人員的獎勵，公司規定：“被推薦人經公司錄用轉正并且在公司工作期限滿一年，公司將給予推薦人獎金300元。”

從A企業的員工內部推薦制度不難發現，其中存在幾個非常典型的漏洞：

首先，推薦人資格限定不夠嚴謹。A企業規定，企業內從事人力資源工作的相關人員不適用推薦獎勵制度。這一方面是由于招聘工作是人力資源部門的本職工作，另一方面也是為了防止人力資源部門工作人員違規錄用員工，給企業帶來用人風險。除此之外，筆者認為，空缺崗位的部門負責人也不應獲取推薦獎勵，因為這種直接隸屬關系對被推薦人轉正、評估都有著決定性的影響。同時，企業的用人標準也容易因摻雜了部門主管的主觀因素而轉變為個人標準，留下不公平職場氛圍的隱患。

其次，推薦流程描述不夠清晰規范。A企業的操作流程存在多處描述不明確的情況，如“崗位空缺將定期公示”，“及時將結果反饋給推薦人”，關于公示時間、公示方式、信息反饋的時間等都含糊不清。人力資源部門在制定相關制度時，應具體加以說明，如“面試結束后的一周內，人力資源部會發出答謝信，并將結果通過郵件或電話反饋給推薦人”等。

再次，獎勵標準設定不合理。在A企業的內部推薦獎勵制度中，對于不同崗位的人才推薦均采用同一種獎勵標準，獎金兌現周期為新員工入職滿一年后，這種“一刀切”的做法和獎勵時間延后的獎勵制度明顯動力不足。

除此之外，員工內部推薦引進人才還存在一些共性問題：如，人際圈范圍相對較窄，熟人引薦有可能形成內部小團體而不利于整體管理，企業高層參與人才推薦的敏感性較高，以現金驅動的內部推薦方式會使一些員工將精力過多放在賺取額外收入上等等。因此，企業在采用員工內部推薦進行招聘的同時，最好

配合其他招聘方式，如公開招聘、內部招聘、使用專業機構的招聘外包服務等方式，來彌補內部引薦的欠缺，完善企業職缺管理系統。

激勵形式多樣化

制定規范的企業員工內部推薦制度與流程，可以有效避免上述常見問題。筆者在工作實踐中發現，企業員工內部推薦制度最大的挑戰在于員工參與度不高。據調查，大多數中小型企業員工內部推薦參與度不到10%，而星巴克、渣打銀行、騰訊等國內外知名企業，以制度鼓勵員工為企業持續引進人才，其員工推薦參與度均達到30%-40%。筆者認為，這與企業采用的激勵政策是否合理有直接關系。企業只有理解內部推薦的深層價值，制定出具有極大吸引力的激勵機制，才能充分調動員工參與內部推薦的積極性。

在獎勵方式上，大多數企業選擇現金獎勵，認為以現金為驅動力的獎勵方式能更直接地激發員工的舉薦行為。事實上，企業對員工推薦的認可非常重要。員工內部推薦的獎勵政策不同于薪酬激勵，不單純是勞動報酬，更是企業向員工表達其為企業所做額外貢獻的鼓勵，這種額外貢獻實質上是員工對企業的認同度和忠誠度。通過獎勵，可以使員工感受到企業對其額外貢獻的直接反饋，從而強化員工的組織榮譽感與責任意識。

目前，對于員工內部推薦，一些企業已由單一的現金獎勵，轉為多樣性的激勵形式，如年度/季度積分排名、積分兌換禮品、頒發特殊榮譽獎等方式，在進行物質獎勵的同時，凸顯出對員工的精神激勵。例如，騰訊公司為鼓勵員工參與內部推薦，倡導“全員伯樂”文化，設置多種伯樂獎項，頒發給內部推薦過程中表現出色的員工。

另外，企業對員工內部推薦的獎勵多以結果為導向，通常只有被推薦人正式被錄用才算作招聘成功。事實上，人才引薦的過程也是雇主品牌的推廣過程。推薦人在與被推薦人進行招聘與求職意向的溝通時，會全方位地向對方傳遞所在企業的價值觀、文化氛圍等信息。在此過程中，每個員工都是企業品牌宣傳的一個活廣告，企業通過員工的大力推介，借助員工對企業文化的認可，將企業品牌文化傳播出去。即使員工最終未能成功引入人才，也在無形中完成了一次品牌推廣。對于這種隱性收益，企業也應適當給予員工獎勵。如星巴克公司，采用過程與結果雙重導向的獎勵方式，根據員工推薦的簡歷數頒發象征榮譽的小星星，以激發員工的積極性，并定期根據推薦成功率頒發額外獎勵。在內部推薦的激勵過程中，將物質與精神、過程與結果合理地結合，才能使激勵作用更加持久有效。

獎金兌現彈性化

獎金制度是絕大多數企業在內部員工推薦項目中采用的獎勵方式。值得注意的是，企業在開展內部推薦項目時，對推薦獎金的設定萬不可實行“一刀切”。一般來說，推薦獎金的數額需要按照市場規律周期性地進行調整，失業率高的時候，應適當降低推薦獎金，反之亦然。

由于企業中不同層級、不同崗位的人才對企業的貢獻與招聘難度存在差異，因此，企業可以根據招募人才的崗位不同，對引薦人給予相對應的獎勵額度。另外，獎金兌現周期越長，激勵效果越弱。企業可以按照被推薦人入職時間的長短，對引薦人分階段地兌現獎金，被推薦人入職時間越長，推薦人獲取的獎勵就越多，這種分段式兌現獎金的方式激勵效果更為明顯和持久。

對于一些比較難招聘的崗位，企業可以略微抬高獎金，增強招聘效果；也可以設置競賽獎勵，對最先推薦成功的員工給予更多獎勵。

總而言之，企業通過規范、細化其相應制度規程，設計豐富多樣的獎勵、激勵策略，將激勵員工舉薦行為的外部動力轉化為內在驅動力，員工內部推薦在企業人才招聘中的應用將大有可為。