中醫式改良：職業經理人生存法則

《唐駿自傳：我還年輕，我還可以重新出發》

作者：唐駿

北京聯合出版公司 2013年8月

再厲害的職業經理人，也無法在一夜之間改變一家企業。

來到一家新企業，職業經理人如果選擇動手術式的大動干戈，就是犯了最嚴重的錯誤。結果勢必是動一次，失敗一次，然后只能被迫走人。而任何一個職業經理人到了一家企業，都是不愿意很快就走人的。所以我的觀點是：在一家新的企業里至少要用三年的時間，循序漸進地把自己的管理理念、模式融入到新的企業，最終根深蒂固。中醫講究循序漸進的理念，讓人可以慢慢恢復健康；職業經理人在治理新企業的時候，也應該采用中醫式的改良方式，效果會遠遠好于直接西醫做手術式的革新。

當今職場上，發生了很多不成功的“轉會”案例，而且“分手”時都鬧得沸沸揚揚。像微軟的吳士宏、惠普的李漢生這樣在外企做得很出色的職業經理人，去了民營企業之后沒過多久就離開了。這給我的感悟是：民營企業不是那么簡單的。出現這樣的情況，有各種復雜的原因，民營企業是存在問題，但是職業經理人自身的問題可能占比更大一些。很多職業經理人會把自己在外企的模式直接套用到民營企業中去，這讓民營企業很難接受。打個比方說，中國民營企業就像是穿慣了草鞋的人，你現在立馬上來要他們換成穿皮鞋，那肯定是不行的，他們會不習慣，也會很不舒服。可能和草鞋相比，皮鞋會更好，但是他們現在并不能一下子適應。

我的管理手段取自微軟，并成功融入盛大：在進入盛大的初期，我把外企的一套先全部拋掉，等到雙方彼此適應后，再用溫和的手段逐步改造民營企業的管理模式。

2004年的盛大剛完成創業的過程，恰好處在發展期。公司規模約400人，其中近一半是客服，核心人員200多人。我給了自己一個時間期限來完成和盛大的磨合，之后便開始循序漸進的管理體系改良建設。我給他們帶去的最重要理念之一是把關制度。中國的很多企業，都是先建文化再建制度，從管理角度來看，這是次序完全顛倒的錯誤做法。企業管理一定是先做制度再做文化，所以我在盛大時強調的不是企業文化，而是強調企業管理制度的建設和完善。

中國民營企業存在一個很大的問題：一個人向很多個領導匯報工作，然后很多領導都給他一個人發指示；這就得花很多時間去平衡每個領導的指示，造成效率極低、資源浪費的現象。我剛到盛大的時候發現，盛大的中間管理層設有很多經理、副經理，每個人都是員工的老板。于是我做了一定的改良，采用了微軟管理模塊中一個適合盛大的方式——一對一的管理模式，即一個人只有一個經理的單一責任制。這個改良的結果是成功的，公司的管理架構變得很清晰。即使在我離開后，這套一對一的管理模式仍在盛大實行，并且實行得很好。

盛大的朱威廉曾經在一次采訪中這樣評價我：“唐駿作為職業經理人，幾乎完美。唐駿是一個很有意思的人，決策發展方面對手下也很放手。我一年去他的辦公室不超過20次，每次不超過5分鐘，他從來不多說話，只是說：是、可以、好；或不行、不好。他具有企業家的氣質，是一個完美的職業經理人，簡潔、明了，從不啰嗦，他把幾乎所有的具體運作都攬過去了。他為每個人著想，在他手下還是很愉快的。”

此外，我在盛大還提出了“總裁接待日”的概念。每個月我都會花一定的時間與想和我交流的員工進行“一對一”的溝通。每個季度，我都會安排對新員工講話，我還盡量加入到一些重要崗位的面試過程中。