阿米巴的是與非

吳影

在學習稻盛思想和阿米巴經營的過程中，企業家最容易陷入的一個誤區是什么？就是動機錯誤，這是思維方式和思考原點所決定的根本誤區。

大多數企業家學習稻盛思想，尤其是學習阿米巴經營，都是以“成果主義”為導向，沖著稻盛先生成立兩家世界500強企業（京瓷和KDDI）以及挽救日航的奇跡而來。因此，大家希望從稻盛思想中獲得某種絕招或者找到成功的捷徑，從而拿到一張“500強俱樂部”的門票。還有部分企業家忽略稻盛哲學，直接沖著阿米巴經營而來，希望把這種模式快速植入企業經營中，使企業“舊貌換新顏”。

陽光100置業公司之所以能夠跳過這個動機誤區并站在區別于其他企業的高起點上，是因為陽光100是出于“做好人也能夠做好企業”這樣一個樹立心靈標桿的理由來學習稻盛思想的。

陽光100的前身成立于1992年，隨著企業規模的不斷變大，陽光100一直在探索管理模式的創新。曾經有那么幾年，公司業績徘徊不前，無法突破。2007年，我們就思考，公司的問題核心不在于流程，而在于機制，應該找到一個能夠激發人、激勵人的機制。那時候，大家已經意識到機制是比流程更深層次的東西。當時有人推薦萬科的學習標桿——美國帕爾迪公司的模式，后來我們拿來研究了一下，認為它沒有達到我們的期望值，與我們的心靈感覺不符。我們沒找到心里想要的東西，直到2010年我們“遇見”了稻盛哲學和阿米巴經營，才找到了真正理想的心靈標桿。

盡管一開始動機對了，但是在真正實施阿米巴模式的過程中，陽光100這三年也陷入了一些誤區，走過一些彎路。

阿米巴不是“事運營”，而是“人經營”

我們的第一個誤區就是把阿米巴當成了“事運營”。說句實話，最開始我們沒把阿米巴想得復雜，認為它是很簡單的事。當時不知道阿米巴模式中的主線是“人”， 就以為阿米巴是“術”。既然是術，我們就很自然地把它單純當作管理會計來對待，甚至認為阿米巴核算很簡單，不如真正的管理會計的核算那么復雜。當時就是抱著這種簡單思維，所以陽光100一開始并沒有找到阿米巴的靈魂所在。

不僅我們，很多人也沒搞明白阿米巴是干什么的。阿米巴的實質是培養人才的機制，它不僅僅是一個提升業績績效的經營體。我經常講這樣一個例子，比如說企業家是一個統帥，那么你到底愿意手下有一堆百戰百勝的將軍呢，還是更加關注占據幾座城池呢？你到底想要什么？你如果有一群百戰百勝的將軍，那么又何愁天下不是你的呢，你還會計較幾個城池的得失嗎？當然不會，你一定要把心思放在培養將領上——如果培養了百員千員戰將，他們都是能征善戰的，那么商戰的成敗也是股掌之間了。其實阿米巴經營就是培養“經營將軍”的模式。

阿米巴經營面對兩個對象：一個是“人”，一個是“事”。經營事、提升業績核算，是讓你看到企業經營效果與員工的努力成效，然而提升業績核算的真實用意是為了有效地激勵人；所以人才是主軸，培養人、經營人、收獲具有經營意識的經營人才那才是最終目的。阿米巴經營培養經營人才的機制就相當于在企業內部搞了一個內部經營實驗室或者內部培訓學校：那些準經營人才暫時還不具備在外部世界獨立經營的能力，那么就在企業內部創造一個經營培訓學校，分配點事兒給你做，讓你負責個小組織，讓你在內部經營環境之中反復練習，讓你在企業內部展開準市場運營，假如你在內部經營中出現了任何小問題，都能夠及時幫你糾正。如果這段路走過之后，那么三年五年就有可能把這個準經營人才培養成為一個合格的經營人才，而且還可能是高級別的經營人才。那么當他的經營能力穩固了之后，他就不再是內部經營人才了，他可以走到外面的開放環境里，可以直接面對外部市場了，這種高級經營人才就可以勝任分公司或子公司的老總，可以放手獨立經營了，阿米巴經營就是這樣一個人才培養的過程。

因此我一直說，阿米巴經營業績的提升其實只是人才培養的附加價值，是紅利，是副產品。然而我們一般企業家學習阿米巴經營滿腦子都是經營業績，只是關注“事兒”而忽略了關注人、培養人，邏輯剛好弄反了。如果天天圍繞著如何提高業績轉的話，那么根本就搞不懂阿米巴的妙處。真正的阿米巴機制其實是圍繞著如何“培養人”來設計的，它的核心就是為了激勵人，阿米巴核算無論是表格的設計，還是指標的制定，都是為了讓人看到工作數字效果之后能夠被激勵而已。如果組織內部所有的因果邏輯都是一團糟一團麻的話，那么最終取得的業績結果與人的努力之間就掛不上因果關系（不僅僅是物質方面的因果關系），如此一來，誰都不愿意再努力了——潛臺詞就是“我努力了到底算誰的呢？”不如濫竽充數吧。

大家需要注意的是，阿米巴模式把核算工具引入是為了與激勵人的目標結合在一起。但是這個核算工具終歸只是個附件，只是個工具，只是個手段，核算不是最終目的。你永遠不能忘記最終目標是“人”，是經營人。阿米巴的組織劃小也是為了經營人、培養人而服務的，因為把組織劃小之后，人的努力和努力成效之間就有一個清晰的因果關系了，就數字掛鉤了，就一一對應了，這樣的因果機制才能激勵人去繼續努力，而不是僅僅依靠空洞的精神鼓勵。它的核心就在這里，所有的表格、所有的成果都是為了激勵人，讓人看到努力之后的因果聯系，讓人獲得繼續努力的動力。因此，我說阿米巴經營實際上就是一個“努力經營法”，稻盛先生的核心思想都是在談“努力主義”，鼓勵人們“付出不亞于任何人的努力”。

然而現在中國企業家們學習阿米巴經營的最初動力大多都源自對“事運營”的追求，也就是關于如何提高企業的做事效率以及績效考核而已，而總是忽略稻盛先生關于“提高心性、拓展經營”的邏輯。其實，“提高心性”是關于人的，“拓展經營”是關于事的——人屬于因，事屬于果。有了因，才有果——只有“提高心性”，才能“拓展經營”。但大家關注的仍然僅僅是“拓展經營”這個結果而已。

遺憾的是，如果你關注的仍然僅僅是如何提高做事效率，那就不可能學會真正的阿米巴經營。因為阿米巴經營的本質是“通過做人而做事”，是“通過做好人來做好企業”。其實，阿米巴經營的三大目標都是圍繞著人：（1）無論是感受市場溫度，還是培養經營意識，都是針對“人”來講的，因為意識是人的思維屬性；（2）培養阿米巴經營人才也是關于人；（3）鼓勵全員參與經營，更是關注人，讓整個團隊的激情都得到點燃。

再回到我們陽光100自己身上，應該說房地產企業學習稻盛思想和阿米巴經營是非常困難的一件事，因為中國房地產行業的特點是土地供應稀缺，土地作為生產資料的價格一直呈現上升趨勢，有別于工業原材料價格長期向下的屬性。這種靠土地升值發財的屬性非常容易導致房地產商們產生“天上掉餡餅”的心態，而這種心態很容易導致“努力最小化”——這與稻盛先生倡導的“付出不亞于任何人的努力”的思想是完全背離的。此外，房地產行業全部的產值之中大概只有1%和2%的比例是跟人力有關的，這樣的行業屬性天然地就會對人的因素不太重視。相比之下，海底撈就大不一樣，服務行業的人力成本可能超過總成本的30%，甚至更高，對于占比如此大的這個人力因素能不關注嗎？如果把這么多錢花在人的身上，那么它就必須想盡各種辦法、設計出各種機制來激勵人。因此，從關注人這個角度講，房地產行業天生就是學阿米巴很難的一個行業，但正因為天生很難，如果陽光100能夠通過后天努力而嘗試成功的話，那么對于其他行業而言，學習阿米巴經營也就不再是難事了。

阿米巴不是“精細核算制”，而是“數字激勵法”

如上所說，如果大家的思維只是圍繞著“事邏輯”轉圈子的話，那么阿米巴經營就一定會圍繞著阿米巴核算表兜圈子，就會認為只要有了精細核算表，就等于自己的企業在做阿米巴經營了。因此企業原本的管理團隊就會把業績的精細核算作為一種終極目標來追求，那么就會“為了核算而核算”，完全忘記了阿米巴核算的最終目標是點燃人心和點燃組織。阿米巴經營是點燃人心的，關于這一點大家不用懷疑，為此稻盛先生還特意將人分為自燃型、可燃型與不燃型三類，其實這三種人的分類都與阿米巴經營的點燃組織、點燃人心的用意有關。

記得與陽光100做過交流的日本盛和塾企業家崛口先生曾經講過一句話：不要把阿米巴核算的結果當作阿米巴經營的終點，阿米巴核算結果僅僅是經營人心的開始，“如何使用核算結果”其實比“核算結果”本身更重要。如果只是“為了核算而核算”，失去了點燃人心的意義，或者潛臺詞是為了企業老板的利益而“核算”的話，那么最終被激勵的可能就只有企業老板自己而已。這種阿米巴核算所走的道路實際上還是一種成果主義的套路，并不能點燃企業之中廣大員工的人心。

其實即便是單單站在“事維度”角度講，阿米巴“核算”是為了提升經營業績的話，那么通過阿米巴核算可以及時發現問題，并可以實施時時改進。因此，核算結果也不應當是根本目的，找到問題的解決方案才更加關鍵。

核算結果之后的“月度發表會”才是一件非常重要的事情，這也是當初我們在書本上學習時沒怎么注意的事情。在月度發表會上，經營者需要根據核算結果分析各種原因。那些達標的經營者要總結成功的經驗，那些沒有達標的經營者要找失敗的原因，找到各種改進辦法。不僅自己找，其他經營者、阿米巴長們也要一起幫助找、互相找，更高一級的經營者也要幫助找。于是月度核算發表會就變成一個經營者們共同學習的機會，一個大家共同提高的機會。另外，大家還要提出下個月度目標以及相應的實現方法或者改進辦法，別人也可以針對這個目標與方法提出各種質疑或者詢問。

總之，阿米巴的月度發表會機制非常重要。如果缺少了這一環、這個步驟，那么核算就不可能真正成為激勵人心、點燃組織的手段，就只能是“為了核算而核算”、“為了老板而核算”、“為了管理而核算”的一個表面形式了。

中國企業學習阿米巴經營的最大困難之一就是不知道怎么開這個“月度發表會”。因為“月度發表會”機制本身就需要精心培育，需要經歷從“不會開發表會”到“會開發表會”的過程。這種從無到有，從小到大，從不會到會的過程，其實就叫作經營。如果一上來就要求手下什么都會，什么樣的人才都有，什么資源都是現成的，想要什么就有什么，那也就不要學習經營了。那不是又回到“能人文化”上去了嘛？花重金到市場上直接去雇、去花高薪買能人不就得了？

盡管阿米巴不等于精細核算制，但是我們也必須承認，中國企業非常缺少精細化、數字化管理這一環，因此精細核算制這一課必須得補上。前面我說過，中國的企業老板們非常喜歡成果主義。然而中國企業老板的成果主義其實是一種缺乏剛性、缺乏量化、缺乏精細化的成果主義。也就是說，對于中國企業家們而言，對工作業績的衡量遠沒有達到精細化核算管理的那種程度。中國企業家是不擅長計算的，決策往往跟著感覺走。或許可以這么說，中國企業家們在“人理方面”缺乏哲學思維，在“事理方面”缺乏數字感，不會使用數字說話，往往只會跟著感覺走。

可以這么說，我們陽光100學習阿米巴經營的第一個受益之處也就是體現在精細核算這一塊兒。做企業的人應該都知道，企業規模大了之后一定會從簡單的扁平結構發展成為三層結構：高層決策層、中間管理層，以及執行層。這個三層結構的夾心餡餅的中間層實際上是一層灰色區域，這個灰色區域有大量的事情是說不清的、也是看不透的。然而只要一實行阿米巴核算，那么灰色區域就很容易消失，因為統一算賬都會算得很清楚，那么中層再想“灰色”一點，再想糊弄一些也就糊弄不過去了。所以阿米巴核算把原本灰色區域的很多價值一下子釋放出來，那么企業利潤成兩倍或者三倍地提高，其實也就不算什么奇怪的事情了。

對此，陽光100公司的易小迪總裁總結說，阿米巴經營是“哲學洗腦，數字說話”——阿米巴使用統一數字把工作成果“數據化”，注意，并不是工作成果“績效化”。阿米巴核算不是為了達到績效化目的而發獎金，而是為了達到統一的數字化來共享信息與激勵人心。數字化是一種通用的、標準的、規范的、全信息的共享，這樣當企業內部達到全信息共享的時候，所謂“人人都是經營者”也就實現了。不僅你自己，所有周圍的阿米巴的人們也都可以看懂你的阿米巴經營數字，也就能夠監督幫助你發現問題，所以你這個阿米巴經營體問題也就不可能再被隱藏起來了。（注：我2013年7月隨盛和塾游學時聽到稻盛先生曾經講過的一句話，令我有醍醐灌頂之感，“把哲學變成數字才叫經營”）

平常我們習慣于打報告只報喜不報憂，而不是用數字說話，數字化是中國企業最缺乏的，而數字化正是阿米巴事經營的剛性所在。因為只有當工作結果能用數字說清的時候，它才容易傳遞動力，才容易激勵人。如果工作結果總是模棱兩可、總是依靠感覺評價，那么業務動力是傳不出去的。其實阿米巴就是要把“事”的動力傳給“人”，然后再把點燃“人”的動力又傳回給“事”，形成人與事的動力傳遞正循環。

如上所說，推行阿米巴經營其實需要精細核算制，需要通過將工作結果數字化來說話、來激勵人心。但是反過來講，精細核算制本身并不等于阿米巴經營。如果缺乏對于稻盛哲學與理念的認知，那么企業老板就會被精細核算制給帶到溝里去。一看到自己企業有了一套精細核算表，就認為自己的企業已經是在做阿米巴經營了。其實那還差得很遠。

為什么還差得遠呢？我舉個例子大家就明白了。在真正的阿米巴核算表里，員工工資也就是“人工費”并未放在費用項一欄，而是放在附加值的項目中。

按照通常的管理思維，人工費應當放在成本費用之中。那么，阿米巴核算中“人工費”為什么不放在費用項之中呢？ 如大家所知，稻盛先生《經營十二條》的第五條所說的就是“銷售額最大化，費用最小化”。如果我們將“人工費”納入費用項之中的話，那么“人工費”就服從了最小化原則，這與稻盛哲學追求員工物質與精神兩方面的幸福是相矛盾的。稻盛思想追求的是員工幸福最大化。如果把“人工費”放在費用之中，那么壓低、克扣員工工資不就成為一種必然的手段了嗎？還奢談什么員工物質與精神兩方面的幸福呢？

那么把“人工費”放在附加價值里面還有其他意義嗎？企業創造的附加價值就成為一個三方分配的方案：（1）給社會（交稅）的部分，（2）企業老板或者股東獲得的部分，（3）企業員工分配所得。這種三分法充分體現了把企業員工當作企業主人、當作事業伙伴、當作經營合伙人的思想。社會、企業、員工三方都受到了平等的尊重。

阿米巴經營核算表之中關于“人工費”的擺放位置恰恰反映了稻盛經營思想從哲學到理念再到操作手法和組織層面的上下貫穿性、一致性。稻盛經營哲學并不僅僅是嘴上說“利他”而已，而是在實際行動之中能夠做到“利他”才算數。

另外，在管理思維指導下的精細核算表往往還會走上一種專業化核算思維的道路，讓財會專業或者其他技術專業的人按照工作屬性來做表，結果是核算表越做越復雜，指標體系和邏輯都非常復雜，外人根本就看不懂。于是核算就走向了一種專業化壁壘的道路，完全違背了玻璃般經營的初衷，根本就不是阿米巴核算表所應具有的那種家庭主婦記賬本的簡單屬性，不可能一看就懂，不可能不學就會。這種復雜的核算表和核算機制，不僅沒有起到點燃人心、點燃組織與全員監督經營的激勵效果，反過來會非常招人煩，不但沒有為基層經營提供幫助，反而增加了額外工作與負擔。

阿米巴不是“包產到戶”，而是“小組織經營”

從嚴格意義上講，阿米巴這個術語是受專利保護的，是不可以隨便亂用的。因此，陽光100踐行阿米巴經營的組織形式并不叫作“阿米巴”，而是叫“UTF”。

談到這個UTF，背后還有這樣一個故事。UTF里面的那個TF是英文中的Task Force（工作小組）的縮寫。陽光100最初給阿米巴小組所起的名字叫作ITF，就是Independent Task Force（獨立工作小組）的意思。我們最初把阿米巴小組理解成一種“分”的機制、獨立的機制，是包產到戶的個體經營制，所以我們當時強調TF應該是組織分解之后的獨立單體。

但后來我們發現，“分”只是阿米巴經營的一種表面的組織形式，打造“共同體”才是阿米巴經營的核心，稻盛思想經營哲學共享、理念共有才是關鍵。組織形式越是能夠“分”，那么在理念與思維方式上就越是要“合”。或者反過來講，只有理念越“合”，才能夠在組織運行上做到越“分”。因此，陽光100最初強調Independent（獨立）的ITF就改為我們現在使用的UTF一詞，其中的U是United（聯合）的意思。UTF就是United Task Force的縮寫——“聯合工作組”，強調的是共同體。我們還給UTF起了一個動聽的中文名字叫作“優體福”——業績優秀的集體獲得幸福。

以上這個名稱改變的小故事其實也反映出了陽光100對于阿米巴經營認識的轉變過程。可以說，陽光100在推行阿米巴經營模式的過程之中，一直在不斷修正自己關于稻盛思想與阿米巴經營的認知與理解。

最開始在搞阿米巴的時候，我們認為它是包產到戶、是“分”、是運營手段，但實際上在形式上敢分，是因為在思想上合力特別強，那么企業才能夠“分而不散”。而很多時候，中國企業只要一“分”，就變成一堆小公司，全獨立、全分家了，不再是一個整體的企業運營概念了。形式上的“分”比較容易，但是精神上的“合”比較難實現。這種精神上的“合”就跟月老牽的紅線一樣，其實是以隱性的形式在聯系著。

一上來就把阿米巴經營理解為“包產到戶”，這是大多數人對于阿米巴經營的初始反應，這也是對于阿米巴經營最典型也是最致命的一種認識誤區。值得慶幸的是，陽光100比較早就意識到了這個誤區，于是我們比較早就轉頭了，沒有等碰到南墻以后才回頭。

稻盛先生在《阿米巴經營》一書中告誡過大家，組織劃分并非越細越好。阿米巴經營在組織形式上確實依賴于組織劃小的方式，然而組織劃小并不是一味地劃小為好，阿米巴的組織劃小也不是單純地為了劃小而劃小，一直劃小到個人，因為組織與個人有著完全不同的動力結構，稻盛先生真正強調的是把人放到組織里去點燃，而不是激發個人動力——絕對不是激發單體的個人！阿米巴模式需要營造的是“共同體”， 而不是各自為戰的獨立個體，也不是各自為政的單干戶。所以我說，阿米巴經營不是海爾“人單籌”那種個體核算制，不是大家所認為的包產到戶制，不是個體戶經營，當然也絕不是大鍋飯經營制。按照我一位研發助手的總結，阿米巴經營屬于小鍋飯，是一種小集體經營機制。

阿米巴不是“企業變革法”，而是“企業改進法”

陽光100從2010年開始推行阿米巴已經三年多了，去年易總突然意識到了什么，對我說：如果我們采用一種更徹底的模式改變可能更符合阿米巴經營，然而這種組織結構的改變與我們企業20年來運營所形成的組織結構和各種機制會完全不一樣，是一種顛覆性的改變，或許那才是真的阿米巴模式。當時我也表示認同，然而易總思考了半天說：還不能一下子徹底轉過去，那樣代價太大。因此陽光100到現在為止一直還是采用一種漸進過渡的方法來實現向阿米巴經營的轉變。

管理模式主導下的企業會時不時地發動“企業變革”。然而事實上，企業員工先天就具有一種畏懼變革、抗拒變革的心態，因為他們不知道變革之后的企業利益結構對于自己到底怎樣。而且“企業變革法”往往是“自上而下”發生的，是由企業老板發動的，動力源頭還是在老板，員工們是被動接受的。另外“企業變革”的表現形式往往是暴風驟雨，因為問題已經積攢得太久了，老板不下狠手就不行了，但實際能解決的都是浮在水面之上的冰山問題。“企業改進法”則不同，它是“自下而上”的，是企業員工們在一線主動啟動的，是時時發生、日積月累、積小為大的改變力量。其實，阿米巴經營在時間維度上就屬于時時發生的“改進法”，而不是“企業變革法”。它不需要像管理思想主導下的企業那樣周期性地變更企業的商業模式或者管理模式。它是一種小步快跑，是一種小集體的小改進，是每日精進法，是一種漸進的漸悟方式。

但這種阿米巴時時改進的“小力量”卻能夠徹底解決企業機制中存在的一些根本問題，能夠撼動企業的參天大樹。阿米巴經營的特點就在于根植“小”的力量、“小”的妙用。阿米巴經營就是“通過做小而做大”、“通過做人而做事”。這是稻盛思想所傳遞出來的一種典型的東方思維邏輯。

這里需要給大家補充講一個關于“企業變革”失敗的原理。據說“企業變革”的成功率一般是49%。這還是單一一項“企業變革”的成功率。如果兩項“企業變革”同時進行的話，而且如果這兩項變革之間還存在成敗相連的因果關系的話，那么這樣的“企業變革”的成功概率就會下降到24%的水平。那么如果是三項變革同時進行的呢？成功率就下降到12%以下了，基本上就屬于“十不成一”了。

我告訴大家，“企業變革”往往是因為許多小問題積累成為了大問題之后才爆發的，因此企業老板往往希望通過一次“企業變革”就能夠解決一系列積累已久的問題。然而恰恰因為老板想通過“企業變革”解決一攬子的問題，也就是說把多項“企業變革”任務裝在一個籃子里面，無形之中增加了變革成功的難度，因此大多數“企業變革”的命運都注定失敗。

我想提醒大家的就是這樣一個道理，如果企業老板把推行阿米巴經營按照一種“企業變革”的方式來對待的話，如果這種變革不能夠真正觸及到企業的根本問題或者忽視了企業深層思維方式的徹底轉變，那么這種所謂的阿米巴變革注定是要失敗的。反過來講，如果變革能夠觸及到企業的根本價值觀體系和評價體系，或者確實發生了企業思維方式轉變，那么如果在操作形式和手法上也來得暴風驟雨，其實就等于在“表面”與“深層”同時開展兩線做戰，“兩線作戰”乃兵家大忌也，這種阿米巴“企業變革”的成功率一定是非常低的。

因此，我們建議，學習阿米巴經營最好還是給企業設定一個漸進的過程，而且應該以學習稻盛經營哲學和經營理念為鋪墊，然后在形式上采取和風細雨的方式為好，做到潤物細無聲，而不要動不動就采取“企業變革”的方式。因為“企業變革”本來是管理邏輯和管理框架的東西，其潛臺詞是老板希望借助“企業變革”改變他人的做事方式、改變手下員工們的做事方式。切記，老板希望改變的是別人而不是自己。就是因為假設改變的是“別人”，所以企業老板才會下刀那么快。然而學習稻盛經營思想，需要改變的首先是老板自己，老板首先需要“革自己的命”，只有提高心性才能夠拓展經營。

我最欣賞的是一種化變革為游戲的方法。這才是一種高超的變革手法，一種不容易遇到員工抵抗的手法，一種可以“化人”于無形的手法，一種真正能夠改變人心的方法。那么，這種潤物細無聲的方法，如果換成兵家思想的用語，那就是“人不知道我變革之所攻也，故也不知如何抵抗變革之所守也”。

從陽光100的實踐經驗來看，模式變革和思想變革這兩樣東西最好別同時發生，如果同時發生就天翻地覆，人們的思想和情緒就亂了，還是要一個一個來，一步一步走。我一直講潤物細無聲，不要覺得自家企業現在不怎么像阿米巴，其實只要能夠像一點那么就會好一點，只要能夠離目標近一點也就會好一點。如果突然搞暴風驟雨式的革命，那么確實會讓員工和管理層都暈頭轉向。其實許多企業在模仿阿米巴經營的時候，既不知道自己企業現狀當前在哪兒，也不知道企業未來的目標在哪兒，根本就畫不出一個成長路線圖。作為陽光100來說，我們最大的欣慰就是我們知道自己現在在哪里，而且也知道未來的目標在哪里，我們知道大方向，我們會分階段地去實施、去推進具有我們企業特色的阿米巴經營。

舉例來說，我們陽光100的銷售團隊在接觸稻盛思想之前一直采取銷售提成制。現在推行阿米巴模式了，于是本人給出了一個建議：維持原來的提成制不變，那些已經進入到員工口袋的物質激勵就不要再拿出來了，否則容易在員工心理上造成“損失感”，與阿米巴經營激勵人的目的相違背。因為按照稻盛經營哲學，員工幸福應該有兩個維度，一個物質幸福，一個精神幸福。既然陽光100銷售團隊的物質激勵已經有了，只不過缺乏巧妙的精神激勵制度，那么我們就應該把精神激勵這個維度給補上。我認為單純的提成制肯定是有問題的，它是一個績效成果制，是能力成果法，是不可能長久的。然而稻盛思想所倡導的是一種努力激勵制，誰努力了，企業就應該對他的努力給予激勵，哪怕他沒有一時的成果。于是，我建議給各個項目銷售團隊增設了一個月度獎項——最佳努力獎，把這個獎發給每個銷售團隊里最努力的銷售人員——盡管這個月他可能沒有實現簽單，但他竭盡全部能力銷售，他努力第一就有這份獎，等于是這個團隊里最令人驕傲的獎。在修訂本文的時候，我非常愉快地聽到這樣一個好消息，我們陽光100有一個項目有一位銷售人員，在前兩個銷售賽季拿了最佳努力獎，接下來的銷售賽季拿到了這個項目的銷售冠軍。我給大家舉這個例子就是為了說明在阿米巴改制時，企業要根據實際情況采取靈活的操作手法激勵員工，切勿動輒大動干戈，以免員工內心抵觸與行動抵抗。

我一直持有這樣一個觀點，如果把阿米巴經營僅僅作為一種純粹的學術研究，是沒有多大意義的。有些問題，無論我們怎么講，不做經營者的人是永遠搞不明白的。甚至說，如果企業家還沒有真正踐行阿米巴，沒有遇到實際問題，我們講的許多問題他也是聽不太明白的。因為離開企業踐行，就不會感受到真正的切膚之痛，無法體驗到那種在欲望與恐慌之間掙扎的心理狀態，也不會有在經歷了疼痛之后的那種強烈需求，更不會有面對利益得失的種種決策干擾，也就不會知道利他愛人、放下企業利益導向有多么難了。

最后，我想對大家說，只要企業家們邁開學習稻盛經營思想的步伐，能夠在思想高度方面認同稻盛思想，那么無論在阿米巴操作手法方面能夠掌握多少，或者遇到實際操作中的磕磕絆絆，其實都不重要。只要大家開始學習，就一定有收益，而且這種收益，一定是超越大家想象的，而且這種收益是不能夠使用簡單百分比增長來衡量的。請企業家們記住，稻盛經營思想區別于其他東方傳統思想最高妙的地方，就是能夠落地，能夠進入到企業的組織層面、進入運營層面、進入到企業每日經營的一線現場。大家一定要對這一點深信不疑。（本文由本刊欄目主編王海杰采訪及整理）

觀點概要

陽光100是出于“做好人也能夠做好企業”這樣一個樹立心靈標桿的理由來學習稻盛思想的，并在實踐阿米巴經營的過程中，厘清了以下幾點問題。

阿米巴不是“事運營”，而是“人經營”。陽光100的第一個誤區就是把阿米巴當成了“事運營”。當時不知道阿米巴模式中的主線是“人”， 以為阿米巴是“術”。既然是術，就很自然地把它單純當作管理會計來對待，甚至認為阿米巴核算很簡單，不如真正的管理會計的核算那么復雜。

阿米巴不是“精細核算制”，而是“數字激勵法”。如果只是圍繞著“事邏輯”轉圈子，阿米巴經營就一定會圍繞著阿米巴核算表兜圈子。企業就會把業績的精細核算作為一種終極目標來追求，就會“為了核算而核算”，完全忘記了阿米巴核算的最終目標是點燃人心和點燃組織。

阿米巴不是“包產到戶”，而是“小組織經營” 。陽光100較早就意識到這個誤區，很快就轉頭了。阿米巴經營在組織形式上確實依賴于劃小的方式，然而組織劃小不是為了劃小而劃小，不是一直劃小到個人，因為組織與個人有著完全不同的動力結構，稻盛先生真正強調的是把人放到組織里去點燃，而不是激發單體的個人！阿米巴模式需要營造“共同體”， 而不是各自為戰的單干戶。

阿米巴不是“管理”， 而是“經營”。西方管理體系的思想原點與稻盛經營體系的思想原點完全不一樣。德魯克管理思想關注的是“管理事”，特別忌諱管理機制走向管理人的傾向，認為那樣必然會走向集權機制。西方管理思想之中的流程和制度都是為了弱化人的意義，強調能夠以事帶人甚至以事代人。稻盛思想在本質上屬于一種經營思想，“經營人”是最終目標，“經營事”則屬于手段。

阿米巴不是“企業變革法”，而是“企業改進法”。陽光100從2010年開始采用一種漸進過渡的方法來實現向阿米巴經營的轉變。阿米巴經營在時間維度上屬于時時發生的“改進法”，而不是“企業變革法”。它不需要采取暴風驟雨的方式來周期性地變更企業的商業模式或者管理模式，而是采取一種潤物細無聲的改進方式，是一種小集體的小改進，是一種漸悟方式。

小組織之美

借用西方的心理學、社會學、組織學、倫理學等學科知識能夠成為我們理解稻盛經營思想的輔助性臺階。其實我一直認為，稻盛先生確實是把人的心理需求給搞通了，因為稻盛先生不是一直強調從人的本性、事的本質方面入手思考問題嘛。

心理學家們發現，人的幸福感實際上在小組之中是最強的，比如說一個人在自己獨處的時候，平均每天笑的次數可能有5～6次，而在小組之中可以達到平均16～17次，幾乎是個體獨處的三倍水平。另外，人與人之間的溝通甚至相互之間默契的程度在小組之中也是最充分、最強烈的。一個人一般與自己周圍的5～6個人的交流頻率是最多、最充分的，自我存在的價值也最容易得到身邊人的鼓勵與認可。

但如果讓一個人身處一個更大的群體之中，那么這個人的頭腦和心里往往充滿陌生、未知甚至是恐懼。比如一個人在小組內部發言是不需要打腹稿的，可以暢所欲言；然而在一種大場面的環境中，拿著事先準備好的稿子講話往往還是戰戰兢兢、哆哆嗦嗦的。這就是大集體與小集體對于人性激發的差異。大集體環境對于一般人而言是陌生的、疏遠的、模糊的。因為陌生，所以恐懼，因此在大集體的環境之中，人們都會習慣性地采用一種守勢甚至過度防御的姿態，而不會盲目采取主動或者挑戰的態勢。因為要熟悉、了解一個陌生的大環境，并且能夠在一個大環境之中正常自如地充分發揮，甚至超常發揮某人的能力，這所需要的時間過程、機會成本、勇氣與能力都是十分巨大的，往往不是一般人，也不是普通員工能夠輕松實現的。

請大家不要忘記，阿米巴經營的目的是激勵企業大多數員工的努力與主動性，這種態度與能力往往在小組織環境之中容易實現。這正是組織劃小的妙處所在。可能大多數企業家們還沒有意識到組織劃小的這個意義。

在一個擁有5～6人的小組織、小集體之中，小組之中的每個成員所感覺到的往往是一種日常的環境、熟悉的環境。環境熟悉而又不怯場，既能夠激發出每個人的潛能，也容易感受得到贊揚、理解與認可，容易形成正向激發。其實小組織成員們之間的那種互相感覺是人性在日常人生之中所不可缺少的一種美好，能夠在安全感滿足之后進一步激發向上的奮進與挑戰意識。可見稻盛先生非常準確地抓住了關于小組織對于人性的正向激勵作用，稻盛先生確實是把人性給參透了、給認識透了。我一直認為，稻盛先生認識問題、思考問題的方式都是抓住了事的本質與人的本性，阿米巴經營小組的運行機制就是一項最好的說明。

理解稻盛思想的三把尺子

我們這里有三把尺子、三種衡量方式。首先讓我們認識一下這三把尺子是什么樣的，是如何擺放的。

第一把尺子我們稱之為利益的尺子。這個尺子以自我為中心，以利己為中心，以滿足個人利益為基點，以個人利益最大化為原則。因此，這個尺子的刻度是利益。所以，第一把尺子是關于物質人、個體人、自然人的尺子。管理思維也是這把尺子。

第二把尺子我們稱之為道德的尺子。這把尺子以人性為中心，以道德為導向，也就是稻盛先生經營哲學所表述的，以“作為人何謂正確”為原點，以良知為刻度。這也就是關于社會人、精神人、道德人和良知人的尺子。經營思維屬于這把尺子。

第三把尺子，超越了前一把，超越了關于物質人與精神人的劃分，超越了關于自然人與社會人的劃分，我們稱之為天理的尺子。我們說這把尺子是以宇宙為中心，以宇宙的法則為中心，以天理為刻度。也許很多人并不認同這種觀點，但是對于理解稻盛這個修行人的思想而言，我們提出這把尺子，還是非常必要的。否則我們理解稻盛思想就失去了根。這把尺子已經遠遠超越了人的社會性，實際上是走向了更大的人類生存意義的更高層面。也因此，馬斯洛在晚年時，提出了超人本主義心理學，提出了超越自我實現的第六層的心理需求。我們管這種人，叫作靈性人、超越人或者宇宙人。這是修行思維的尺子。

稻盛先生經常講敬天愛人，稻盛先生題字時也最喜歡為我們寫這幾個字。敬天愛人，敬天就是我們講的這個第三把尺子——天理的尺子。那愛人呢？很顯然，愛人就是第二把尺子——道德的尺子、良知的尺子，也就是社會人的尺子。

也就是說，要理解稻盛先生的思想應當用第二把尺子與第三把尺子。第三把尺子是企業家用來修身的；第二把尺子則是用于企業家來齊家的。然而我們最不應該使用的是第一把尺子來衡量稻盛思想。因為第一把尺子衡量的仍然是還處于物欲思維的人群的。正如海爾集團張瑞敏先生與稻盛先生對話時所提及的那個詞，中國社會的現實是人們都敬己愛錢。第一把尺子就是為了那些敬己愛錢的人們所用。

總結下來，這三把尺子的功能如下：

第一把尺子，經營利益——經營物質財富與金錢利益，通過經營自己的能力來實現的；

第二把尺子，經營事業——經營人心，干事業就要許多人一起干，所以是通過經營他人的人心來干事業的；

第三把尺子，經營人生——通過提高自己的心性來實現的。