情感磨難提升領導力

我先給大家講兩個故事。故事中的兩位主人公都遭遇了情感上的磨難，但他們從完全相反的角度來反思各自的經歷，給自己的領導力發展帶來了截然不同的影響。

王凱是某醫藥公司北區的大區銷售總監。五六年前他加入公司時，北區的業務幾乎不值一提。而如今，公司在北區的市場份額已經位列三甲。可以毫不夸張地說，這一成績是王凱帶著“兄弟姐妹們”經過1，000多個日日夜夜拼搏出來的。

王凱的工作業績有目共睹。然而，在一場意外骨折、住院休養近半年后，王凱回到公司卻被告知他將調任一個新設立的崗位。在他看來，這個新設崗位只是一個虛職。而且，在他住院休養的這幾個月里，原先的團隊分崩離析，走的走，散的散。

這個打擊是巨大的，尤其是公司居然沒有事先跟他商量，就只是簡單地通知了一聲。他感到心灰意冷，開始埋怨自己當年為什么要那么賣命，到頭來卻落個受人背叛的下場。后來，他跳槽到一家競爭對手公司。用他自己的話說，他要“忍辱負重，證明給人看”。

另一個故事的主人公張強來自落后的農村。童年給他留下的一個深刻記憶是父親的身影。有一年春節前，在外打工的父親擠上擁擠的火車，又換汽車，一路勞頓，輾轉回家過年，可到家的時候，卻發現自己辛辛苦苦積攢的幾萬塊錢在路上被偷了。后來看了電影《天下無賊》，張強覺得電影中傻根的故事簡直就是他父親經歷的翻版，不同的是，他父親沒有遇到劉德華飾演的王薄，錢丟了。

那個春節所經歷的期盼和失望、父親的艱辛和無助，在張強心里留下了深深的烙印。漸漸地，他樹立了自己的價值觀：長大后要撐起一片天，不讓家人受苦，在公司不讓團隊受苦。更重要的是，“通過自己的能力幫助艱難環境中的人們提升生活質量”，已成為如今是某公司創始人和CEO的張強的人生和商業準則。

在逆境中頓悟

上面這兩個故事，似乎就發生在我們身邊，甚至我們自己身上。在我們常年的高管教練實踐中，也總能聽到這樣的故事。漸漸地，我們發現了一個規律：許多成功、成熟的高管都在人生經歷上有著一些深刻的烙印。這些烙印反映了兩個特點：這些高管在生活或工作中曾經歷比較艱辛的逆境，甚至是心理創傷；他們都擁有正向思維方式，或者說呈現出了正能量，展現的是溫暖、平和、向上的人格，而不是怨恨、報復、陰暗的人格。就像鳳凰涅一樣，他們在情感創傷的灰燼中獲得了升華。上面故事中的張強就以“己所不欲勿施于人”的正面心態將童年的經歷轉化為人生財富，有力推動了自身領導力的發展。而王凱則以“怨恨”、“報復”的負面心態來應對心靈沖擊，在很大程度上束縛了自身向更高層領導力的追求。

領導力大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）在《“熔爐”鑄就領導力》（參見本刊2005年1月號）一文中指出，反映和預測真正領導力的最可靠的指針，正是人們從負面事件中尋找積極意義、從最嚴峻的考驗中汲取力量和智慧的能力。換句話說，能夠征服逆境，在挫折中使自己變得更加強大，是每一個卓越領導者必須具備的能力。沃倫·本尼斯在3年時間里訪談了40多位成功的企業高層，他驚訝地發現，這些高管在訪談中都提到了自己曾有過的最刻骨銘心的意外經歷，正是這些磨難使他們獲得了頓悟，塑造了各自獨特的領導能力。

負面事件會沖擊人們的內心，引發人們深刻反省：我是誰？我在意什么？我為何而戰？我原來的假設對嗎？我原來的判斷準確嗎？這些反省會觸發人們做出根本性的改變，從而浴火重生，讓自己內心更加強大。

約翰·科特（John Kotter）在《變革之心》（The Heart of Change）一書中也指出，人的深刻改變來自情感沖擊，而非邏輯推理。就拿吸煙來說，據世界衛生組織統計，吸煙者的肺癌發病率是不吸煙者的40倍，每年約有600萬人死于吸煙引發的疾病。如果你只是告訴吸煙者這些數據，他們對你的推理勸說很可能無動于衷。但如果你讓他們親眼去看一看吸煙者肺癌手術中的肺部，他們受到的沖擊肯定猶如十級地震。于是，在有些國家，印在煙盒上用于奉勸戒煙的，都是一些畫面可怕的照片，而不是一堆數據和圖表。

情感體驗是點金石

我們都知道領導力發展通常遵循70：20：10規律，即70%來自親身體驗，20%來自反饋、教練等向他人學習的機會，10%來自培訓和理論學習。領導力的提升絕大部分都來自親身經歷，特別是磨難。而之所以需要親身經歷，正是為了尋找一些能夠觸及心靈、引發反思的事件，而且這些事件往往都是負面的、意想不到的，這樣才能帶來足夠的沖擊。善于學習的人能夠從這種沖擊中獲取能量，完成自身的轉變。中國古人所說的“自古英雄出少年，從來紈绔少偉男”，不也正是這個道理嗎？如果只是漫無目的的“輪崗”，缺乏必要的“磨難”，哪怕換了N種工作，恐怕也會一無所獲。西方管理中具有挑戰的延展性任務（Stretch Assignment）是最有效的領導力提升方式，其中具有挑戰是關鍵。正是在讓人不舒服的具有挑戰的環境中，管理者才會真正成長。

在高管教練實踐中，有一種教練技術叫Process Coaching。它的基本假設是，所有人都不愿意滯留在自己定義的可怕環境中，都想努力進入一個更好的環境，這種努力或意愿就是正向的力量。而這種教練技術的目的，就是通過讓學員體會負面環境帶來的心理沖擊——沖擊越大，自發的要掙脫這種負面環境的反抗力就越大——激發內在的正向力量，從而促使學員做出行為改變。如果學員在輔導過程中談到自己曾經歷的某個“陰暗面”，教練應該敏銳地抓住這個點，使其顯性化，深挖細節，通過各種技巧讓學員再次體會，或者在虛擬的情境中體會這種“陰暗面”帶來的沖擊，并有意“壓迫”學員，使這種讓人不舒服的情感體驗達到極限。很多時候，在這個過程中學員往往會哭出來。我們在學習這種教練技術的過程中，即便只是練習，老師和學員很多時候也會體驗到這樣的“情感崩潰”。

如果僅僅通過培訓中常見的邏輯推理或情境模擬，是否也能產生這樣的情感沖擊呢？我在《領導力可以培訓出來嗎》（參見本刊2013年7月號）一文中就談到了這一點。如果一個培訓只是告訴學員某個大道理或者提升領導力需要做一二三，那么這種培訓只是讓學員學習了某個管理方法，并不能幫助他們提升領導力。要想對領導力提升真正起到10%的作用，培訓活動應該借助案例或沙盤推演，讓學員經歷一番情感體驗，并通過對這種體驗進行反思，從中獲得頓悟。只有經過這個不可或缺的“反芻”過程，一個人的領導力才有可能得到提升。

不管是70%的親身體驗，20%的向他人學習，還是10%的培訓和理論學習，共同的一點就是，應該經歷觸及情感的體驗，并以正能量的方式推動內心的轉變，然后在行為中體現出來。而觸發這個轉變的情感體驗，正是領導力提升的點金石。