績效管理應當注意的問題

馬小麗

績效管理是一個理論性、技術性、法律性、政策性都很強的管理系統，覆蓋面高、關注度廣，它能夠決定企業的興衰成敗，因此企業各個層面一定要把績效管理當做大事來抓，應當注意以下12個問題。

一、引入成功因素、杜絕不成功因素

在績效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見表1。

表1 績效管理改造成功與否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&領導親自抓，上下認識統一＼&領導不重視，員工不支持＼&戰略目標清晰，各環節持續溝通＼&未建戰略目標，人力資源部“閉門造車”＼&有理論支撐，又切合實際＼&就事論事，又解決不了問題＼&管理者與員工是合作伙伴關系＼&管理者與員工是對立沖突關系＼&按制度辦，持續改進完善＼&執行力差，人為因素嚴重＼&]

按照以下方法設計績效管理體系才能得到廣大員工的認同和支持。見表2。

表2 按照以下方法設計績效管理體系

才能得到廣大員工的認同和支持

[要求＼&說明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執業能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡單＼&指標不宜過多，員工最好自己就能計算出業績表現＼&結果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標準要恰當＼&員工通過努力可以完成工作目標＼&獎勵要兌現＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全績效閉環系統，確保企業戰略規劃落地

目前多數企業只有績效計劃和績效考核兩個環節，績效結果的應用也只有發放獎金或績效工資。有的企業職能部門把考核當做“秋后算賬”，制訂了考核指標和標準值，你完不成任務，我就扣你的，沒有發揮職能部門指導和服務的職責，在實施環節給予部門和員工提供幫助。所以，要關注前面所講的績效考核6個頂端要素的設計，特別要建立健全閉環管理系統，合理運用績效考核結果，端正目的、強化目的、服務目的、實現目的。

戰略有時是企業的核心秘密，又看似高深莫測，所以有的企業把戰略“隱藏起來”。據資料記載，國外90%以上的員工不知道本企業的戰略，90%的公司未能成功貫徹戰略，具體分析，85%的執行人員每月花在討論戰略的時間少于半小時，60%的組織對戰略無預算，只有25%的經理們致力于戰略的執行，僅有5%的人員理解戰略。要將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，引導和激勵員工努力的方向，才能確保戰略規劃落地。“你衡量什么，你就得到什么；你檢查什么，員工就做什么。”

三、把握好通過戰略目標分解為關鍵業績指標的手段

關鍵業績指標是把企業的戰略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映員工和組織關鍵業績貢獻的評價依據。利用平衡計分卡的設計理念，尋找各級組織和個人的關鍵業績指標，是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業績指標在現代企業中受到普遍重視，通過對關鍵業績指標的管理，獲得“事半功倍”的效果。關鍵業績指標的提取主要運用戰略分解法，利用“高層頭腦風暴法”和“魚骨圖法”梳理企業的使命、愿景、發展戰略，據此梳理企業的關鍵成功因素和經營發展中的短板，從中提取出企業關鍵業績指標。例如，某煤炭企業的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業的領先者；發展戰略是以煤炭洗選加工為主業，兼顧其他輔業。據此，根據“魚骨圖法”分析企業的關鍵成功因素有利潤和增長、資源控制、安全、質量、市場領先、技術創新等。其中，對應“資源控制”可以提取“掘進進尺指標”“單位制造成本”“單位完全成本”；對應“質量”可以提取“煤質（灰分）指標”和“質量標準化指標”，依此類推。

四、掌握設計BSC—KPI系統的流程設計

企業績效管理改革運用BSC—KPI系統的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發展戰略系統、關鍵成功領域；第二步：根據發展戰略目標分解公司級和部門級BSC—KPI指標系統；第三步：將所有公司級和部門級BSC—KPI指標按照重要性賦予相應的權重；第四步：運用職責導入法確定員工關鍵業績指標體系并編制員工績效考核表；第五步：制訂績效管理制度。

五、績效考核要實行得分制和獎勵制

績效管理制度要實行積極的導向作用和正面激勵作用，但一些企業在績效管理制度中習慣規定實行扣分制，而且只罰不獎，員工對此很有意見。其實扣分制和得分制是一個意思，扣分制是沒完成多少任務扣多少分，得分制是完成多少任務得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據完成工作的情況獲得績效考核分值和相應的績效工資；獎勵制是指通過建立總經理獎勵基金，獎勵業績表現突出的員工。獎勵制可以包括三方面內容：一是獎勵超額完成生產工作任務的員工（績效考核是指恰好完成生產任務）；二是獎勵考核分數超過平均分值以上的員工；三是獎勵作出重要貢獻的員工。

六、職責的寬嚴決定了考核指標和考核標準值是否從嚴設計

同一工作的績效考核指標與標準值可以有多種設計方案。比如，對薪酬管理崗位，考核指標可以為“薪酬發放及時準確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些。績效考核標準值是指完成崗位職責的程度或工作任務完成率，比如，對工會工作的“文體活動開展次數”這個考核指標，標準值可以大些，也可小些，即可以多開展一些文體活動，也可以少開展一些文體活動，要求有松有緊。這些主要都是工作職責的寬嚴決定的，當然，也取決于其他因素，如環境季節、管理水平、經費充足度。

七、選擇指標的思路要考慮員工對風險的偏好

按照委托—代理理論，業績評價指標應具有一致性和準確性，與被考核員工的風險偏好有很大關系。對承擔風險較小的普通員工，應選擇具體、易衡量、可控制的考核指標，生產經營指標具有這些性質。非生產經營指標往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標，但又是十分需要的，也就是說，對承擔風險較大的經營管理者，要有非生產經營指標的考核，普通員工簡單考慮非生產經營指標的考核，具體通過考核指標權重大小的設計解決經營管理者與普通員工對非生產經營指標考核的區別。

八、合理解決管理人員和技術人員指標不量化的問題

管理人員和專業技術人員指標不量化是企業績效考核中常見的問題，這是由其工作性質和特點決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業績貢獻主要以質量衡量，專業技術人員大多從事研發設計型工作，業績貢獻主要以創新衡量，而以質量和以創新衡量的業績確實難以用數量表示，因此造成了難以量化的問題。解決問題的途徑是如何將質量和創新量化，另外，有些工作不用數量指標反而更能體現業績貢獻的大小。對這兩類人員還要進行分類，如將專業技術人員分為研發型、設計型、應用型、工藝型、管理型、服務型，按照前后順序，量化考核指標的比例逐漸增多。比如，對研發企業的專業技術人員進行量化考核指標的設置為：推出新產品的速度（每年有幾個新產品上市）和成功率（新產品凈盈利占全部產品凈盈利的百分比）。

九、正確對待360度考核

360度考核的使用需要簡單解決以下三個問題：一是在一個單位內由誰來考核員工最為合適？——誰管誰考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標適宜實行360度考核？——有相互往來業務關系的指標適宜實行360度考核，比如，配合其他部門工作、合理指導員工開展工作等指標適宜360度考核。

十、對績效考核失敗結果都要承擔責任

有個經典例子，某企業在年終總結會上，銷售部門說：“我們沒完成銷售任務，但責任不在我們，是我們的產品落伍了，才賣不出去的。”研發部門馬上回應道：“不是我們沒有研發新產品，是沒有資金支持我們搞研發。”財務部門不高興了：“不是我們不給你們研發費用，是銷售部門沒有把貨款催要回來。”轉了一大圈，互相推諉，結果誰都沒了責任。那么到底誰該負責呢？三個部門都負有不可推卸的責任，銷售部門早就應該了解并反饋市場競爭情況，研發部門也應該早就洞察到產品的發展趨勢，財務部門不應該是簡單的資金出納部門，而應該進行投資活動的分析。當然，三個部門所負的責任還是要有大小區別的，銷售部門責任占30%，研發部門責任占50%，財務部門責任占20%。因為，在一個企業，研發部門的作用很重要，研發人員應該始終跟蹤新產品發展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發新產品，銷售部門和財務部門的作用排在其后。最重要的是，該企業應該以戰略目標統籌規劃企業的長遠發展需要，合理安排和配置技術、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問題的出現。

十一、區分自評和自己考核自己的區別

有些企業讓員工自評，目的是為了讓員工正確認識自己，這是可取的，而且自評只是起參考作用，最多自評分數占考核總分數的一個比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業反映，他們企業的考核指標成體系，制度也健全，就是每個部門都是自己考核自己，大家的考核分數每次都很好，根本起不到考核激勵與約束的作用。一般誰都不會自己給自己打不好的分數，所以要堅決杜絕自己考核自己的現象。

十二、運用好考核結果以加強培訓和人才隊伍培養

績效閉環系統在績效管理體系中占有非常重要的位置，企業應當考慮將績效管理考核結果的應用重點轉移到員工培訓和員工職業生涯發展規劃方面。加強員工培訓要重點提倡崗位成才的理念，針對不同類別的員工制定不同的培訓計劃，如崗位技能培訓、崗位勝任力培訓、崗位晉升培訓、轉崗輪崗培訓、崗位素質培訓；制定員工職業生涯發展規劃要重點提倡流動管理的理念，針對管理、專業技術、生產操作人員各自不同的職位體系，建立各自的職業發展通道，結合績效考核結果和職位考核結果，調整人才隊伍、培養人才隊伍，使人才脫穎而出并始終保持高素質、高技能、高水平的人才隊伍，為企業的發展戰略提供有力的人力資源保障。

（作者系人力資源社會保障部勞動工資所研究員、廣西人力資源和社會保障客座研究員）